下面是小编为大家整理的定义未来银行,供大家参考。
目录
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未来银行呼唤新的能力评价和指南体系
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未来银行以数字化、智能化、开放化为基本经营范式
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从 “三 化 ” 到 “透 镜 ” （ OP TIC S ）能力体系
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“透 镜 ” （ OP TIC S ）能力体系的初步构建
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指标体系的定量检验和修正
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“透 镜 ” （ OP TIC S ）能力体系不是标尺，重在指南，定位当下，透视未来附录
数据搜集和统计分析过程
序言
����年春 ，在疫情的突袭之下，各行各业都遭遇了一场重大的生存考验。对银行业而言，这也是一次外部环境对自身产品能力、运营能力、风险管理能力等的压力测试。但同时，风险往往也隐含着机遇，这次疫情加速了银行的线上化和数字化转型，部分数字化能力领先的银行反而取得了积极性的成果。
事实上，银行在近几年来就逐渐开始了关于数字化转型、互联网银行、智能金融、数字普惠金融、开放银行、敏捷组织等创新理念和实践的探索，而在当下审视这些战略选择，已不再是从长计议、锦上添花的可选项，而是未来主导命运甚至生死攸关的必由之路。
但转型之路从来不易。
诚如某大型股份行行长在�月里的一封公开 信所言：
“ 跟随客户走入新的生态场景，却发现自己才是陌生人；努力打造数字化经营能力，却发现基础设施的筋脉还不通畅；想要搭上科技变革的快车，却感觉组织进化速度还跟不上；想让组织更加轻盈，却发现文化的不够开放和包容让我们步履蹒跚。
”
沧海横流，方显英雄本色。每一个银行业的有识之士都正在或应该开始思考：未来银行的形态和商业模式是什么样的？具备什么样能力的银行才有可能在这股浪潮中脱颖而出、挺立潮头？如何重塑组织、技术、人才和产品，打造这些适应未来的能力？这些能力是否又有一个普适的评价标准？ 为回答这些问题，本报告将为有远见的银行从业者提供一面透镜（ OP TIC S ），这是一套针对未来银行的组织（ Or g aniz ation ）、产品和服务（ Pr oduc t
and Ser vic e）、技术（ T echnolo - g y ）、信息（ Inf orma tion
and Da t a ）、人才（ Caliber ）、创新投入（Spend）等六大能力维度的评估体系。它将助力业界同仁认识当下，透视走向数字化、智能化、开放化之路。
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未来银行呼唤新的能力评价和指南体系
商业银行的传统评价侧重稳健，疏于关注创新
国内外已经形成了多套完整的商业银行评价方法， “ 以评促建 ” ，指导银行的经营能力建设。美国较有影响力的评价体系是由美联储和货币监理办公室（ Of f i c e of the
Comp tr oller
of the
C urrency ）
等监管机构在上世纪��年代开发的 “ 骆驼评级制度 ” （ CAMEL S ），适用于全美所有银行和信用合作社，也被美联储推荐给各国银行监管机构。
英国的金融监管机构于����年推出ARRO W （ Adv anc ed Risk -r esponsiv e Oper ating
Fr ame w ork ）风险监管框架，将风险分为商业模式、风险控制、监督和公司治理 �大类共��个小组 ，以评估一家金融机构的风险概率； ���� 年起又实施新的 “ 金融机构系统性评 估框架（ Firm
Sys t ema tic
Fr ame w ork ,
F SF ）， ”从行为监管角度出发，评估一个公司的经营是否把消费者利益和市场诚信放在核心位置。
借鉴CAMEL S制度和巴塞尔 协议III ，我国银监 会 于 ���� 年 探 索 出 针 对 大 型 银 行 的“ 腕骨 ”
（ CARP ALs）监管评价体系， 由�个维度��项指标 构成，突出强调风险集中度、资本充足率、操作风险等问题。
����年 ，中国银行业协会推出了一套崭新的商业银行稳健发展能力 “ 陀螺评价体 系”
（ GYROSC OPE ）， 从�个维度��项指标 入手对商业银行的稳健发展能力进行较为全面合理的评价。表 �归 纳了这些评价方法的具体维度和指标。
表 � ：代表性的商业银行传统评价方法
从表�可见 ，这些由监管机构及行业自律协会主导的银行评价体系涵盖全面，充分评价了商业银行的经营发展情况，较好地指导了银行的传统经营能力。它们的共同特点是服务于监管，侧重于反映当下时点的银行资产质量和风险防范监测，即注重银行的稳健经营能力。但是，这些体系并不能恰当地用于指导未来银行的能力建设，在如下两方面存在显著的问题。
第一，无法反映银行创新发展的能力。银行的健康发展固然要依赖于对风险的有效把控平衡和稳健经营，但在产品和商业模式上的创新同样十分重要。适当有益的创新有助于银行产生更多收入和更多资产，积累资本和流动性，让银行具备更强的风险抵御能力，实现企业价值创造。创新是企业发展的生命线，尽管 “ 陀螺 体系 ” 增添了对银行服务、员工素质、智能化经营等管理水平的评价，这些指标与银行创新能力相关，但指标数量较少，需进一步增强。
第二，无法反映数字化时代对银行经营能力的新要求。在互联网和金融科技的冲击下，金融需求出现了场景化、碎片化、多样化、长尾化的新特点 [�] ，竞争对手出现了跨界而来的互联网公司。这些百年未有的变化将习惯于传统的全球银行业推向了令人焦虑的前沿，纷纷要向数字化银行转型 [�] 。在数字化时代的银行应该具有什么样的新能力，又有什么样的银行具备优秀的数字化能力及发展绩效，这些问题都无法在现有评价体系内得到回答。
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这两个方面短板从本质上交织在一起，表明现有评价体系对稳健关注有余，对创新、科技和变化关注不足。创新、科技和变化并不是稳健的对立面，在银行拥抱金融科技，纷纷创新转型的今天，在面对涌现并不断发展的新锐银行的今天，未来银行究竟需要什么能力，是我们需要思考的重要问题。
银行业需要能力评价和指南新体系 BC G公司近年开发了 一套企业数字化能力指标 体 系 “ 数 字 化 加 速 指 数 ” （ Digit al
Ac celera tion Inde x ,
D AI ），来刻画各个行业中企业的数字化发展程度。
D AI指数从数字驱动战略（ business str a t e g y
driv en b y
digit al ）、核心业务数字化 （ digitizing
the
c ore）、赋能机制（ enabler ）和数字化新型增长（ne w
digit al
gr o wth ）四个逐层递进的维度设计了��个指标 ，来评价企业，如图 �所示 。对于银行业， D AI选择了其中��个适用 指标， 但总体而言DAI毕竟是泛行业的评价方法 ，并不具有特别的针对性。建立一套贴切评价银行数字化能力的针对性指标以作为银行数字化指南，仍然十分必要。
图 � ：BC G的数字加速指 数（ D AI ）
经典之作《 Bank
�.� 》的作者 Br e tt
King提出了衡量银行数字化的 “ 评分卡 ” ， 包含了��个问 题，通过��个问题的答案指出了数字化银行应该 所具备的若干项特征，有很强的启示性。但他并未阐述这��个问题及 其背后特征之间的逻辑关系，且未提炼归纳为具有操作性的评估指标，更大的意义在于提出一个个可供思考的理念。
因此，业内尚缺乏针对于未来银行的系统、完整的能力评价体系，对未来银行应该是什么样、具备什么样的能力缺乏认知。我们需要一套适应于未来银行情况的能力体系，来指引银行发展新动能的方向。本报告的目标就在提出这样的一套未来银行能力体系，由此刻画出未来银行的本质内涵和能力特征。
整合生态系统 数字化新型增长 利用数据和技术 赋能机制 改变工作方式 D A I
支持职能 运营 核心业务数字化 产品服务 数字驱动战略
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未来银行以数字化、智能化、开放化为基本经营范式
相对于业务模式、管理制度、生产资源等较为传统的银行，未来银行着眼于改进市场和技术条件，能转移、重塑现有的生产资源，抓住新的市场机会，在变化的竞争环境中拥有持续适应和进化的能力 [�] 。在认识未来银行的能力之前，我们首先要理解未来银行是什么，有哪些本质内涵。
当前，全球各地有各种表现出未来银行特质的新型银行名称，如数字银行、互联网银行、虚拟银行、挑战型银行（ challeng er b ank ）、直销银行等等，其共同本质是不再依赖于实体银行网点，而是以数字网络作为银行和客户互动的核心，借助前沿技术为客户提供在线的金融服务， 服务趋向于定制化 [�] 。在理想的状态下，未来银行能让客户随时随地、无处不在地获得服务，即进化到 “ 处处皆服务，恰恰非银行 ” （ Banking e v er ywher e ,
ne v er a t
a
Bank ）的 “ 银行�.� ”阶段 [�] 。
要达到这样的状态，未来银行将展现数字化 （ digital ）、智能化（ smart ）、开放化（ open ）的 内涵，这三个本质内涵构成未来银行的经营范式（p ar adigm）。数字化提供了核心资产，使银行能无缝感知客户、全面理解客户；智能化为运行动力，使银行能洞悉客户需求、创造优质服务；开放化为组织形态，使银行具备无处不在的触 角，始终伴随客户和伙伴。
数字化是指银行的运营建立在计算机、各种终端和互联网所构成的信息基础设施上⸺或称为由“云、网、端”构成的运营平台，并以这些基础设施产生的数据为重要资产和生产要素 [ � ] 。银行从前端营销、客户服务、经营决策到后台的数据存储运维全部建立在数字技术提供的基础架构上，呈现在客户面前的银行不再是传统建筑内的营业机构，而是运行在以手机、电脑为代表的各种个人终端上的应用软件和网页。部分银行的后台基础设施甚至也有可能不以自有实体计算机的面貌出现，而是由云计算服务商来提供 “ 看不见 ” 的设备。银行从多个渠道和过程节点产生和获取数据，开展数据驱动的产品设计、风险控制、客户关系管理、设备运维等等生产活动，形成 “ 数据胜于经验 ” （ da t a spe aks
louder
than
e xperienc e）的经营范式。
智能化是指银行基于数据、算法和设备开展经营活动，在高度自动化的运营过程中取得良好的效果。其中，数据是智能化银行的关键生产要素，建立在人工智能等多种算法之上的人机协同是主要的生产和服务方式，从而低成本、实时性地洞察和服务于海量客户的个性化需求，供给符合其需求的优质产品 [�] 。在数据爆发性增长、机器学习算法快速成熟、大规模算力和云计算条件具备的时代下，传统的人力智慧、经验、体力和日益增高的成本都很难适应竞争 的新需求，银行必须通过智能化来保持强大竞争力。
开放化是指银行通过与所在的商业生态系统共享数据、算法、交易、流程和其他业务功能，为客户、员工、第三方开发者、金融科技公司、供应商和其他合作伙伴提供服务 [ � ] 。目前全球对于开放银行理念的实现形式以API 开放为主，即商业银行利用开放API接口、输出SDK等方式搭建平台，实现银行与第三方之间的数据和技术共享，从而提升客户体验、技术和产品能力 [��] 。开放银行的理念和商业模式近十年来从欧美开始，在全球各个国家流行，成为银行业未来发展的重要模式，被各大领先银行纷纷效仿 [��] 。通过开放，银行与生态系统中的伙伴达成更紧密的耦合，使自己化被动为主动，嵌入到客户所在的各种生产生活场景中，更便捷地与客户和合作伙伴在一起，捕捉需求、获取数据、鉴别风险、提供服务。进一步地，根据开放的技术和商业需求，银行的经营组织结构也会随之发生变化，形成更适合开放的内外部组织关系形态。
从“三化”到“透镜” （ OP TIC S ）能力体系 �� . 08
“三化”重定义银行生产经营 数字化、智能化、开放化树立了未来银行的基本经营范式，对其能力提出了高要求。达到 “ 三化 ” 状 态，本质上就是银行从生产资料、生产力和生产关系三方面打破传统、变革生产经营的过程，是对银行核心资产、运行动力和组织形态的重新定义。
生产资料方面，银行传统上对金融资本具有绝对依赖，商业银行的盈利能力和企业价值在很大程度上取决于净 资产⸺即所谓PB估值法是银行的主要估值方法 = 》 P B （ Pric e/Book ）估值是银行的主要估值方法变革生产资料，银行就能减轻资本依赖，以新资料提升银行的盈利能力。数据就是最重要的新型生产资料之一。掌握客
户越来越多的数据，就为银行奠定了感知客户、理解客户的能力跃升基石。数字化是银行对生产资料的革新，重构了银行在未来经营中的核心资产，甚至未来可能产生P D （ Pric e/Da t a ）估值法。
生产力方面，银行传统上以大量的营销、客服和网点员工提供服务，以大型主机系统和数据中心为基础设施，以经验积累的模型和数据为风险控制和市场营销依据。变革生产力，银行就能减轻对人力和经验的依赖，增加经营的新参考、新能量，助力银行洞悉客户需求，从而及时提供优质服务。以人工智能、大数据、区块链等为代表的新技术提供了银行变革生产力、走向智能化的机会，是银行运行动力的 “ 工业革命 ” 。
生产关系方面，银行传统上以自己为渠道中心，在经营合作中往往占有强势地位，生产网络以贷款客户、储户和金融同业机构为主。变革生产关系，开放原有的技术和资源体系，与更广泛的机构建立平等合作关系，让银行获取更多宝贵的生产资料，接触到更强的的生产力，从而形成无处不在的触角来伴随客户和伙伴。开放化就是对生产关系的变革，让未来银行呈现出与传统银行迥然不同的组织形态。
图 � ：
“ 三化 ” 的意义、价值和作用
“透镜”能力体系支撑“三化” 对应生产力、生产资料和生产关系，我们将银行所需能力分为组织（ O r g aniz a tion ）、产品与服务 （ Pr oduc t
and
Ser vi c e ）、技术（ T echnolog y ）、信息数据（ Inf orma tion
and
Da t a ）、人才（ Caliber ）和创新投入（ Spend ）和六大维度，简称为“透镜” （ OP TIC S ）能力体系。这六大能力从不同角度互相协同，使银行能协调指挥其拥有的多样性资产，不断学习和重新组织，去探测、发现和捕捉机会， 支撑了银行实现 “ 三化 ” 。其中，组织能力和信息数据都是银行构建新型生产关系...
