下面是小编为大家整理的如何需求不断变化项目中取得成功,供大家参考。
如何在需求不断变化的项目中取得成功
在中国软件行业现状中，恶性竞争比比皆是，而恶性竞争的产生物：合同，导致大中型软件项目中，项目组面临着在时间上，成本上和人力上都不切实际的目标，一个在标准含义上注定要失败的项目; ; 而项目组对于这种项目要做，并且还要尽量做好，同时由于客户成熟度不够，而造成更多的问题。
根据个人经验，如果按照合同中所列的项目范围，从项目范围的狭义角度来看是可以完成的。但客户既然付出了，就会不断努力实现利益最大化，不断拓展和丰富需求的内容，所以项目团队从头到尾都面临着需求不断变化的过程。
在做好基本的需求控制的基础上，既然面对不断变化的需求，就要求项目组对事件的反应要快。
在这种快节奏的项目环境下，不确定因素太多，按时顺利完成项目就像一场长距离的障碍赛。项目团队经常不得不在没有完整和确切数据的情况下决定如何去做，项目范围的重点和方向也要经常改变。如果软件承包商之间不和谐，复杂的项目往往会陷入困境而无法自拔。
这种项目中标准的项目管理手段不再适用，它需要很多特别的资源去处理不确定的方面，更有弹性的项目管理手段和反应时间是必要的，灵活的项目管理手段将是此类项目的最终方法。
什 么是灵活的项目管理
做过软件项目管理的项目经理的人都知道，在客户的需求和项目组能够提交的成果之间找到一个完美的平衡点不仅仅是一种项目管理手段，而是一种艺术，如果按照标准的项目管理流程，项目可能永远不会完成，比如在合同中或销售环节中承诺，所提供的系统将满足客户在未来几年中的业务需求; ; 但实际上这是不可能的，特别是行业软件项目，中国各个行业处于快速发展的过程中，业务需求不断在增加，如果不在项目和业务需求之间达到平衡，项目将不再是一个利润点，而是一个成本点。这就要求在标准的项目管理手段之外增加一些新的概念和技巧 来适应飞速变化的项目环境。
那什么是灵活的项目管理呢? ?
由于在实际项目的某些方面，标准项目管理方法不再具备有效性和可操作性，所以有些公司试图抛开项目管理标准方法，独立制定符合自己实际的项目管理流程，而在不断尝试的过程中，他们在很多核心管理方面又不得不遵循标准项目管理手段，这就造成了困扰，什么是一种有效而可行的项目管理方法? ?
因此，柔性项目管理不是一种独立的项目管理模式，而是在标准项目管理基础上的巨大发展延伸。就像一个城市的地铁站，它的基础是标准的、牢固的，就像标准的项目管理一样，车站与运行中的 地铁之间的差距需要根据地铁的实际形状进行适当的延伸，所以柔性项目管理说到底就是在标准项目管理基础上的延伸。
计划和实施
当我们谈到项目管理的时候，我们最直接的印象是工作列表和甘特图，或者叫工作时间表或安排，从标准项目管理理论来讲，项目计划是重点，要占项目周期的很大一部分，首先要制定一整套项目计划，包括项目范围计划、项目进度
管理计划、项目质量管理计划、项目人力管理计划、项目成本管理计划、项目风险管理计划、项目沟通管理计划、项目配置管理计划、项目变更管理计划等等。而在现实情况下，客户决不允许你在计划阶段 花费太多时间，实际上，客户希望看到项目组到现场马上进入编程开发，他才觉得项目组在做事情，不然开发商就是在浪费他们的精力和资金; ; 如果项目经理顶住客户的压力，严格按照标准项目管理流程，将得罪客户，为以后的工作添置很多障碍，有些是致命的。
通过应用柔性项目管理，项目管理的重点从计划转移到实施，但并不是完全忽略项目的范围定义和计划，而是在不完全的需求确认和项目总体计划的框架下进行实际开发，使项目在需求变化和项目目标细节逐渐细化的情况下灵活把握，项目始终处于受控状态。
而且对于行业软件开发来说，随着业务的 发展，业务需求和功能需求不断变化，项目团队中需要具有丰富业务和技术水平的独特专家。这些专家不仅仅被简单地认为是高级程序员，也不是系统设计师。具体来说，他们是一群人，一群在这个行业中获得了优秀的业务知识和技术水平的人。他们对行业软件大系统的不同部分有着比客户更深刻的理解和知识。在同一个行业软件领域，比如中小商业银行的银行软件解决方案，大部分项目在某些方面都有相似之处，比如功能、业务需求等。在一个新的项目中，这群人有能力和水平把项目的所有部分组合在一起，无论是简单的还是复杂的项目计划，就像他们事先经过了详细的系 统设计一样。
在这种情况下，项目经理面临着一个挑战，项目艰难而有效的实施下去将是项目所能达到的最好效果; ; 面对太多太快的变化导致项目经理手忙脚乱，不知所措将是项目经理所要经历的最坏局面，如果不及时将项目重新纳入正轨，项目将是一场灾难。就行业软件这个领域而言，不要希望这些项目
你不会遇到，在现实世界中，你要做好准备，经常性面对这种项目。
灵活的项目管理特点 : 内部和外部不确定因素
内部和外部的不确定性是柔性项目管理最重要的一点。诸多不确定性导致项目始终处于紧急和高风险状态，这就需要项目经理和项目团队 独特的才能和技能。
内部不确定因素包括那些在项目经理可控制的项目范围内，进度安排内和预算成本内所有的内部可控或不可控的方面。例如：对于数据仓库项目，针对客户在系统某些功能执行时间上的苛刻要求，在 G 1G 的数据量以下，系统可以满足要求，但随着可以预见数据量的飞速增加，在一段时间后，系统将不得不面对 G 1G 以上的数据处理量，而解决此问题的途径有几种，不论是在项目中解决该问题，还是在维护期解决该问题，项目经理就一定要从项目的各个方面进行权衡，快速找到一个最恰当的方案。
外部不确定性包括不在项目原有范围内的新需求 ，如行业发展、竞争需求等。比如某城商行的一揽子解决方案项目，包括核心业务系统、信贷管理系统、国际业务系统、中间业务系统等。项目经理和项目组已经把客户的需求控制在一定范围内。根据信贷项目组以往经验，预计综合业务系统上线后，客户会很快提出现场信贷功能需求。然而，根据现有的银行模式，所有数据都集中在中央数据库中。要实现现场授信功能，核心业务系统必须提供数据源和数据端口。但由于该功能需求是行业发展的新亮点，目前的核心业务系统不包含该接口。但是，添加这个功能端口和源需要对核心业务系统进行许多更改，其中一些是重大更改。
如果投入二期，客观条件不允许用生产数据进行长期、充分的测试，可能导致系统不稳定，银行系统需要有很强的稳定性，也可能导致银
行结算、账户冲正等关键环节出现错误。此时，项目经理面临着外部不确定性。
这两个方面是柔性项目管理方法中必须考虑的因素，项目经理必须决定如何解决它们。
至于内部不确定性，对于第一次做这类项目的项目经理来说，其风险是最高的。随着项目经理经验的增加，其风险反向发展。就像世界上没有绝对，风险不可能降到零。所以，不管你作为项目经理和你的团队做过多少同类型的项目，也不管之前成功的项目和新的 项目有多相似，永远不要指望项目完全按照你既定的计划进行。没有人会知道项目中会有什么在等着你，每一个项目都会考验你的项目管理能力和灵活的项目管理手段。
有些朋友会说：现在中国 T IT 技术人员普遍有种浮躁和易动的心态，一个成熟的项目经理和他所熟悉的，相对成熟的项目团队几乎不存在，人员总在变动，你所说的灵活的项目管理不可能实现，更不用谈内部、外部不确定因素这些具体的东西了。由此话题引出了成熟的项目组织的重要性。
行业软件开发供应商要想在行业内出名，必须存在足够长的时间，行业背景必须得到一定程度的认可，成功案 例必须有一定数量。在积累足够资本的过程中，企业逐渐完成其在行业软件领域的业务、技术和人员的原始积累，从而企业走向成熟。
我见过一些国内的软件公司，在成长过程中并没有意识到这些方面的积累。企业发展到一定规模后，这些问题就出现了。有的在短短几个月内突然销声匿迹，有的崩溃到一定程度后又稳定下来，艰难地等待第二次辉煌。
这些软件企业成熟度和内外部不确定因素有什么关系呢? ?很多人看到这里就已经想到，越成熟的企业，项目的内部不确定因素和部分外部不确定因素的风险性越小，因为它已经经历了足够的错误和痛苦，将足够多的 不确定因素和不知道因素所造成的风险减小到了很小。
现在谈谈外部不确定因素，外部不确定因素在很大程度上是不受项目经理所控制的，前面所举的外部不确定因素的例子是少数可被控制的因素。将工作重点从项目本身转移到控制外部不确定因素是项目经理成功运用灵活的项目管理的必要手段。
实际上，客户最清楚什么是竞争，不像内部不确定因素，外部不确定因素更多的取决于行业的成熟度，在中国，各个行业都在快速的发展过程中，不论是电信，还是银行，或者是互联网，就拿电信行业来说，M GSM 正在逐步退出历史舞台，联通 X 20XX 年推出 CDMA ，中国移动也推出相应的 G 3G 产品体系，而 G 4G 的研究也正在进行中; ; 处于这样的竞争条件下的项目，对 WCDMA 、0 cdma2000 和 和 TD- -A SCDMA 三种主流的 G 3G 技术标准的取舍，时间上的紧急性，技术的复杂性等方面都提出了很高的要求。这个时候，标准项目管理在很多方面会遇到很多困难，越来越多的不确定因素将标准项目管理方法的界限从不同的角度延伸，从某一点上开始，你必须找到新的方法去管理你的项目，可能这些方法还没有被前人使用过。
项目计划
计划通常是最痛苦的，耗时的，对于需求频繁变化的项目来说是最没有价值的; ; 在标准项 目管理过程中计划是最重要的，没有计划项目经理和项目组将丧失方向和感觉，而对于灵活的项目管理中计划也是重要的，但如何计划才能将计划变成有价值的呢? ?
对于中小型商业银行的金融项目来说，项目的每一分，每一秒都是重要的，项目是否能多快好省的完成决定了商业银行当年在当地市场的竞争地位，市场变化飞速，如果项目不能及时完成，一步赶不上，步步赶不上。所以商业银行对于项目的期望和要求都很高。
当项目组遵循标准项目管理流程进行项目计划时，客户会说：
“ 我们需要项目尽快完成，不然我们将不能够完成今年的利润目标，并且工商银行 在一个月后就推行这几项业务了，我们要在他们之前完成，你们的老总和销售都向我保证过，可以在此前完成。所以不管如何做，你们现在就开始写程序吧 ” 或
“ 你们已经做过此类型项目，你们应该知道怎么做，计划只会拖延时间，所以快点开始 ” 。
在各种条件下，项目团队必须在很短的时间内制定出有效的项目计划，然后进入开发。我连做详细要求的时间都没有。我们不得不面对这样一个矛盾。需求的频繁变化一方面导致规划的时间浪费，另一方面又要做规划。
标准项目管理流程的计划包括大大小小十几二十个计划，从工作列表、甘特图到时间安排、人 员选择，成本分析等等方面。我本人不想否定这些计划的制定，这些计划确实能够有效的对项目进行规划和控制，将风险降到最小，成功率升到最大。举例来说：一个商业银行整体解决方案的项目，经过和客户的反复讨论，综合业务系统在保证其原本业务功能的基础上，同时对客户现有系统( (如 如 CRM ，行长决策，OA ，管理系统等) ) 、信贷管理系统和国际业务( ( 包括现有和未来需要的业务功能) ) 提供端口和数据源，将综合业务系统进行必要的改动和优化，对种种情况进行周全的考虑，然后制定一套完整的计划和方案，再进入实施。这样当然最好，但在现实中国社会中，有什 么样的银行允许你这么做? ?
项目活动和成绩
标准的项目管理流程是以项目活动为基础的，也就是说项目按照要做多少事，先做哪件，后做哪件来决定的; ; 当关键的项目活动确定后，资源得以分配，工作量和时间得以估算，次序也就相应排列出来了。标准项目管理通常使用以以前做过的项目所总结出来的通用模版来完成初期的项目计划。
然而，在灵活的项目管理中，计划是通过确定要完成的目标和里程碑来制定的，而不是针对详细的任务。技术或需求不断变化的新项目中的项目经理知道要实现的目标和必须按时完成的里程碑。他不知道的是一个非常精确的任务。因此，在这种情况下，根据任务清单制定完整详细的项目计划是不切实际的。如果你这样做，只会适得其反。这可能是灵活项目管理和标准项目管理之间微妙而关键的区别。
在柔性项目管理中，通常有多种方式来推进项目和解决项目中的问题，项目经理不能按照标准的项目管理方法来机械地实施项目。然而，有经验的项目团队成员经常与不了 解项目性质的项目管理人员发生冲突。他们不喜欢对不确定的业务功能和系统功能做出承诺，因为他们知道这些需求会改变或者正在改变。然而，如果项目经理不干涉他们如何做，他们将承诺确定要按时完成的里程碑。
项目估算和承诺
在此类项目中，项目估算的关键点是相信项目组成员的承诺，而不是从上至下 S WBS 的估算，只要能够实现系统层面上对于客户业务上的运作畅通，换一句话说：是将客户商业运作上的要求在系统中实现，设身处地的在业务层面上为客户着想。
这就需要项目团队和客户整体考虑，然后在细节上逐步实现需求。中国软件开发项 目的一个普遍现象是，客户和项目团队的考虑不一样，导致错误和麻烦。如果项目团队和客户的思路一致，项目的难度...
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