下面是小编为大家整理的2022聚焦四项重点任务,推动投资公司试点向更高水平迈进——公司交流发言材料,供大家参考。
聚焦四项重点任务推动投资公司试点向更高水平迈进——公司交流发言材料
*集团深入推进国有资本投资公司试点工作，积极开展综合性改革探索实践，围绕“国家所需、香港所长、招商所能”战略定位，均衡海内外资本布局，不断深化产融结合，提升资本运作能力，企业活力和竞争力明显提升，经营业绩实现稳步增长，*年资产总额和净利润蝉联央企第一。
一、试布局优化，提升国有资本投资运营水平，有效落实国家战略
一是聚焦主责主业，加快对外投资并购和资本运作。围绕“国家所需、香港所长、招商所能”，落实立足香港发展战略，积极寻求香港潜在投资机会，*年*月成功收购香港物业管理服务供应商创毅控股*%股份，集团正式进入香港物业管理市场，为服务香港民生及维护香港社会繁荣稳定作出积极贡献。参与安通控股破产重整项目并取得圆满成功，实现“小股操盘”中国第三大内贸船公司的战略目标，为搭建“港、航、货”三位一体业务生态体系打下坚实基础，在实现商业利益的同时，为投资者和债权人挽回上百亿巨额损失，保全了数万就业岗位，维护了地方金融及社会稳定。二是加快内部业务整合，服务国有经济布局结构调整。在港口板块，持续推进辽宁港口资产的整合，推进大连港股份与营口港股份两上市公司整合工作，获证监会审议无条件通过并正式完成交割，成功解决了大量历史遗留问题，具有重要示范意义。在航运板块，以招商轮船作为旗舰上市平台，整合经贸船务旗下航运资产，相继完成中外运航运私有化及境外干散货运输等核心航运资产注入，打造了境内外一体综合运营平台，增强了航运板块整体市场竞争力。三是加大新产业的培育。在大健康、邮轮、检测技术等战略性新兴产业领域持续发力，着力打造新的增长点。*运营的首艘挂五星红旗的高端邮轮*月底已经启航。
二、试授权经营，促进从“管企业”向“管资本”转变
一是加大授权放权。集团根据各二级公司的特点，授予其一定程度的管控自主权，通过发布年度管控优化清单等方式，不断加大放权和授权力度，逐步提升二级公司自身的专业化投资和经营能力。自*年以来，集团累计向二级公司授权放权*项。二是优化管资本的方式。按照“管资本”要求，不断完善与国有资本投资运营相适应的管控模式，根据分类分级管控的原则，充分考虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点，根据集团控股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企业发展阶段以及管理能力等标准，对所持股企业实施专业化和差异化管理，在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不同的方法和手段。
三、试治理提升，持续强化总部能力建设，加快建设现代企业
一是提升集团董事会履职行权能力。集团董事会规范建设以来，以国有资产保值增值为目标，以董事会规范建设为抓手，充分发挥定战略、作决策、防风险作用，董事会的职权得到进一步落实，董事会规范运作的机制逐步健全，为履行好国资委授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。截至*年*月，集团顺利召开董事会会议*次，常务委员会会议*次，专门委员会*次，共审议通过*项议题，通报*项议题。二是强化集团总部能力建设。强化总部“战略引领、风险管控、综合服务”的“*S”职能定位，结合新形势新情况，*年对总部部门和内设机构职责进行了进一步的梳理和调整，统筹谋划总部机构职能、理顺总部机构管理体系、明确总部机构职责定位，推进管理资源和焦点向关键职能集中。
四、试机制创新，按市场化要求优化内部机制，加快培育灵活高效的微观主体
一是积极推进混合所有制改革。集团混合所有制经济比例已达到较高水平。*年以来，集团通过混合所有制改革引入非国有资本总量*亿元。混改试点取得积极进展，招商资本成功引入战略投资者后，集团相应调整招商资本管理体制机制和流程。招商工业旗下招商铝业引入产业协同的新股东，重组设立了招商新材，完成了工商变更，积极推进员工持股工作落地。二是全面落实三项制度改革。近年来先后在*家二级公司实施市场化全球公开招聘总经理，今年进一步完善高级管理人员正常退出、提前退出、强制退出等管理机制，研究制订能上能下实施细则。通过“市场对标锚定目标年薪、跑赢同行调整绩效奖金、考核结果确定实发奖金”的机制，合理拉开了二级公司集团高管的收入差距，实现能增能减。收入分配突出向一线、苦脏累险岗位和创造价值者分配倾斜，靶向解决“高水平大锅饭”问题。部分单位班子成员年度奖金根据考核结果扣减超过*%，甚至年度奖金直接清零。出台中长期激励工作指引等*个制度，全面推广股权类、现金类和员工持股等各种类型的中长期激励工具，截至*年*月，*已开展过中长期激励的子企业数量占全部具备条件企业户数比例为*%，高于央企平均水平。三是统筹推进子企业综合改革。持续推动国企改革“双百行动”，总结改革经验，制定完成新一轮改革方案。招商证券对分管投行业务的副总裁岗位实施职业经理人制度，顺利推进A+H配股发行，完成员工持股计划股票过户。路凯国际在“双百企业”中较早完成混改，以相对均衡的股权结构为基础组建了新的董事会，重新梳理了战略、优化管理流程，建立了更符合全球化跨国公司要求的激励约束机制。
