篇一：对证券营业部的发展建议
【谈经论政】证券营业部创新之路
证券营业部创新之路(一)——自序
一晃间，到证券公司已经6年多了，现在经历中又多了次被托管，呵呵。下面写的是前年的事了吧。
一眨眼从银行跨入证券的门快五个春秋了，很幸运证券市场的低迷，让我学到了很多。五年说长不长，说短，人生有几个五年？而且是处于对自己来说如此精彩的五年，从新营业部的筹备到转让，再到营业部整编重组，期间还经历了一次证券公司收购重组的筹备，营业部的基础岗位到管理岗位都风水轮流转过，还做了几个月投行，加上银行的经历，应该也称得上金融人了，尽管离金融家标准还遥远。闲时喜欢上网，天涯海角地去找金融类的文章书籍，给自己灌输知识的力量，2003年非典时期自己也象模象样地搞起了网站，美其名曰“证券营销网”，当时尽管没有象现在的证券营销那样铺天盖地，但自己一直在思考营销的在证券市场的力量，所以干脆搞了这么个可以交流的网上场所，网站红火的时期在各大搜索榜找“证券营销”，也能排上第一，感觉也挺开心，似乎小有成就感似的，最最关键的是在这虚拟的世界里，认识了现实中的很多朋友，也有聚会过几次，感觉真的很棒，能和这么多想给我们证券市场找条路出来的朋友交流。还记得第一次去见网友，居然把人家一好好的副总裁认为是个有思想的经纪人，现在想到也挺温馨，有种初生牛犊的味道。后来慢慢地看到一些朋友前辈们，垒起方块字来一堆一堆的，还系列一系列二的，看着让人崇拜，平时尽管也喜欢动动笔头，却没有这么系统化过，从2004年初起一直在想，什么时候咱也给整个一堆，让后来者羡慕羡慕呢！这个远大而宏伟的目标一直没有去努力实现，现在到了2005年的春天，为了迎接我们证券市场的春天，也就献丑一下。
下面的文章有些观点可能激起你的共鸣，也有些被人嗤之以鼻，纯粹抛砖引玉而已。有些论点是经过实践检验的，更多是只是一种构想而已，欢迎交流探讨，但不一定可以马上执行，因为这条路是需要
一步一个脚印地走。
本人为何要从营业部的创新之路谈起，而不是更高层面的证券公司或证券市场的角度，在能力有限的客观条件下，想来这个现实是第一原因。这边只是想探讨出市场初级阶段下，自己理想国度的一条路，能够让大家有所感触，这条路能否最后获取成功不敢保证，也需要做随时调整的准备，但它从现在开始出发。
谈到证券营业部创新，难免需要对创新加上笔者的个性化理解。
首先，证券营业部的创新仍需追求变化。
古人云：穷则变，变则通，通则久。穷则变很符合我们目前证券市场的状况，都已经是穿着西装的农民了，如果再不变可能连西装也没得穿了。至于后面二句，则还需要时间的检验，但至少很多营业部已经明白了变通的道理。
很多问题，尽管这一分钟，我是这样想的，但在下一分钟，会怎么样想，我也不知道，因此本文可能会有推倒性的观点或前后矛盾；很多优缺点，在这段时间是业务发展的瓶径，但在下个阶段，就可能变为优势；很多事情，在你的眼中看到的是一个方面，在他的眼中可能看到另一片天地；创新要的就是这种变化，中国证券营业部的创新之路就是一个瞎子摸象的过程，谁也不知道怎样走是最好的，甚至是正确的，但我们知道这条路一定是向前发展的。笔者认为创新最关键就是在明确这条路目标的情况下，进行不断地变化。
创新其实很容易让后来者模仿，只有当创新成为一种企业文化，当变化成为一种习惯的时候，一个营业部才有可能长久。
其次，证券营业部的创新需控制成本。
尽管我们说需要不断变，但是这种变都是有一定的成本的，以目前大多数证券营业部的实力，很难承受得起不断增多的无效创新成本，难道人人都能如银河证券上海东大名路营业部一样搞超豪华营业部？一把2万元钱的散户休息椅，足够一般的中小型券商策划2次比较大的业务活动。因此我们很多的创新第一可以建立在低成本的举措商；第二要做好活动计划和成本预算；第三一定要严格控制成本。
结合上面的二点就是，营业部的目标是刻在石头上的，而创新是
写在沙滩上的，在控制成本的基础上，可以不断地抹不断地写。
再次，证券营业部的创新需要超前也能回头
现实的证券市场告诉我们，目前不宜把战略目标定的太高，创新需要超前，但创新不仅仅是超前，而且超前不一定就是好的创新，大鹏就是活生生的例子。“万事皆有度，过之则不及”，这里讲究一个度的把握，就是要贴着营业部的实际情况走，谁可以说倒回去做最基础的以前没做好的工作，就不能算营业部本身的一种创新呢？
以现在证券市场的情况，生存是第一要义，一下子把目标定位在战略的高度，难免有点好高骛远的味道。创新如果偏离了营业部的实际情况，纯粹为了创新而创新，也就失去了实际意义。
然后，证券营业部的创新也是一种务实。
尽管听起来创新和务实是一种矛盾，但将创新和务实结合起来，这本身就是一种创新。这边说的务实，就是从业人员真正地放下架子，努力地推倒重来，从最基础的做起，从潜在客户资源抓起，扎扎实实地把营销体系、咨询体系、服务体系、培训体系以及其他配套体系一点点搭建起来，认认真真地把方圆5公里的客户熟悉起来。经过几年的证券市场严酷事实，大家思维空前活跃，理论和实务探讨得很多，一下子似乎出现了很多专家，但道理大家都懂，而在具体操作方面，如何把它落到实处，执行是关键。
最后，证券营业部的创新是一种循序的过程
讲到创新也不是一下子思路就很清晰，马上就有阳关大道可以走了，目前还是一步步摸索而来，还需要不断调整，实现循序渐进。这些需要我们国内证券从业人员共同去努力，可能现在的先驱者成了垫脚石，但相信“逆境出人才，乱世出英雄”，说不定一不小心中国证券市场的历史上留下了同志们的浓重色彩。
证券营业部创新之路(三)——营业部分类
谈完了创新，我们还得聊聊目前的证券营业部情况，笔者总结对比了一下目前市场上的营业部主要就是三种，那就是靠天吃饭型、特
定资源型和想创新突破型，只是最后一种里面比较特别。
一、靠天吃饭型
尽管证券市场已经低迷了四年，很多营业部的意识和观念都在改变，但由于人的惯性思维，依然想通过行情起来，利用证券营业部的传统通道服务，解决吃饭问题的营业部还是有相当大的一部分，这显然不是以后证券营业部的发展方向，对于一般营业部来说，等待就意味着死亡。
二、特定资源型
这类营业部借助特殊的资源起家，在形成一定规模后，产生规模效应，甚至通过客户价值实现进一步增值。如国信证券深圳红岭中路营业部，作为国信一部背靠总部的整体资源；如中金证券的营业部在集团公司的整体支持下，定位目标客户群为500万元以上的个人投资者和1000万元以上的机构投资者；如银河证券宁波解放南路营业部借助涨停板敢死队等等。这些营业部可以成为英雄，却缺乏经验的可复制性。对于一般营业部来说都没有独特的资源可以利用，也就不是一条普遍之路。
三、想创新突破型
之所以加个“想”字，而不是创新突破型，是因为笔者认为目前全国的证券营业部没有那家可以称得上真正意义上的创新突破，大家都处于乱世当中，没有一种模式可以算现实上成功的，我们谈到美林模式、爱德华·琼斯模式，大家都有想学习膜拜的念头，但凡上升到这样高度的，都是通过市场很多年检验下来，依然屹立不倒的，而不是现在中国市场上的所谓的一些模式，如大鹏模式、富友模式，目前来看经不起残酷市场的考验，富友证券风光时候，可能每月都有好几家券商去观摩学习，但很多回去后只能兴叹自己无法推行。归纳起来，主要有以下一些特点：
1、经纪人推动
四年的熊市对证券市场的人才影响最大的应该是证券经纪人，有段时间似乎全国的券商都在推行经纪人制度，一下子证券经纪人变成了各大人才招聘媒介的热门，大量良莠不齐的经纪人疯狂地涌向证券
营业部，好象有了经纪人营业部就能赢利一样。现实却无情显示，证券经纪人成了社会底层的职业，而且证券从业人员的专业形象不断下跌，严重到威胁生存问题，甚至有人开玩笑是高风险岗位。这种营业部的典型代表，富友证券的分户到田、大鹏证券的FC制度和西南证券的三人小组，现在已经倒下两个，另一个也无声无息，没有新的动静出来。但笔者认为经不起考验，不代表就是全盘否定，应该说还是很多东西值得我们学习，这个就是前面说的垫脚石。
2、无形网络扩张和新技术辅助
网络的无形化主要依靠了网上交易的迅速发展和银证通业务的崛起，加上传统的电话委托，这三驾马车配合一些手机炒股等其他非主流方式，让很多新兴券商的非现场交易量占到了整体交易的40-50%以上，在一些地区个别券商甚至更高，当然这里离不开新技术为基础。银证通的最典型代表为国信证券，网上交易的代表为华泰证券、泰阳证券和昆仑证券等。无形网络发展比较好的券商反而很多以中小券商为代表，这边原因有三：一是船小好掉头的原因，小券商技术革新成本相对较低；二是大型券商一般原有客户资源比较丰富，而非现场交易佣金较低，它们不愿意舍弃到嘴的肥肉；三是其实很多无形化都有明显的地域特征，成功经验仅局限于个别地区和个别城市，如华泰在江苏有绝对优势，泰阳在湖南很风光。
3、产品销售突破
在证券营业部的传统经纪业务——通道业务受到了低迷市场的残酷打击的时候，很多营业部把目光转向了中间业务，而金融产品的代销无意成为了许多营业部成功的突破口，如基金、债券、理财产品，特别是前两年的基金代销，使一些营业部尝到了甜头，营业部通过基金销售的手续费养活了员工，用基金分仓保住了营业部的盈利。尽管后来股票型基金的代销也随市场持续走熊重新跌入了低谷，但大家对探索中间业务还是积累了丰富的经验和充分的自信。这种营业部的典型代表为银河证券、国泰君安证券和华夏证券的基金综合超市，另外还有比较有特色的华泰证券等，基金的代销不仅使公司的经纪业务占比不断上升，甚至后来已经做出规模效应和品牌效应，很多基金公司
抢着要他们代销，而老百姓也瞅准了他们。
这类想创新营业部在数量上在不断增加，而笔者想探讨的也是这类型的营业部，想给心中的营业部定个方向找条路，只要坚持不懈地在这条路上努力一步一个脚印地走，终能实现卓越营业部的理想
证券营业部创新之路(四)——传统营业部弊九条
对于特定资源型的我们一般没有什么可以学习，但是对传统营业部而言，我们可以通过这些弊端找出自己的差距。一般来说传统证券营业部对营业部的定位不清晰，很多经营管理被动跟随市场和总部政策走，缺乏营业部自身特色的核心竞争力。归纳起来主要有九条，当然不局限于九条：
一、庞大的战略规划。处于对证券市场乐观估计，很多新入外地市场的营业部一开始就是以高标准来衡量，超过3000平方米的营业部比比皆是，宽敞的散户厅和大户室，30万元的行情大屏，每个大户三份报纸，甚至连厕所都是TOTO的卫具，当然在开业初期客观上也吸引了一部分见惯本地陈旧营业厅的客户，但随着新装修营业部的增多，同样崭新的场所，股民可不会因为你的是“TOTO”而趋之若骛，因此压在营业部头上的是重重的固定资产折旧和开办费递延。这是全国2002年前开业营业部的普遍现象，真希望券商决策层和一线人员都能记住经济规律的周期性，市场好的时候树立危机意识，市场糟的时候知道春天会来临。就如当大家都在砍营业部面积、缩减开支，甚至很多地方流行“888”的营业部设置，即8个人，800平方米，80万的租金，当然从市场发展方向而言严格控制成本是无可厚非的，但我们万事都不能过，其实在市场发展阶段，处于特大城市的营业部完全能以较大的投入做精品营业部，高档的装修、个性化的客户房间、人性化的休闲场所、高素质的服务人才、昂贵的咨询投入和高端的证券产品就是定位于金字塔端的客户，与普通营业部差别服务，这点中金公司给大家树立了一个榜样。
二、跟随型的营销策略。很多营业部从开业以来，一直采取该策
略，如网上交易、B股席位的联通、银证通，赠送股票机、行情接收软件，执行经纪人制度，推出新股集合配售、国债集合回购等等业务。而且一般新业务的开展都需要向总部备案或审批，流程上会有一定的滞后。即使是一点滞后对一纵即逝的市场机会来说，也会让营业部在市场中处于比较被动的地位，因此在新业务开展方面的时滞需要充分考虑，一方面营业部对新业务要有明锐的触觉，另一方面公司内部流程需要更加通畅。另外一般营业部缺乏好的营销策划，不管是开业时期还是新业务推广，就是广告宣传，除了开业初期往电视台、电台、报纸仍了些人民币，后面也由于费用的急剧紧缩，在业务拓展方面很少投入。现在酒香还怕巷子深，五粮液、茅台还不纷纷走上交易所、登上中央台，尽管作为营业部来说，很难有大成本的广告投入。因此一方面要懂得钱要化在刀刃上，而不是一味的压缩成本，另一方面策划好的营销方案还是可以使投入产出比放大。
三、人事变动频繁。很多营业部二、三年换了三、四个总经理，是很经常的事（甚至一些券商在公司高层在这几年也变动频繁）。往往老总刚对市场情况和客户有了一定的了解，准备大干一场就被调离。原本高管的轮岗制度是为了防范风险也无可厚非，通常是两年一换，但实际市场的情况不容乐观，营业部经营普遍惨淡，造成眼光只盯住业绩的领导们希望通过临阵换将能让营业部业绩上去，可是事与愿违，高频率的调换只能使营业部的经营出现明显的断层，甚至出现政策和经营目标的不一致。在总部对营业部高度集中、能很好地统一指导营业部基本经营的情况下，可以较好地执行轮岗制度；而在市场变化迅速，营业部非常需要熟悉当地市场、精通业务的领航者，频繁地变动只会让经营出现混乱，很多制度和决策可能出现短期性，缺乏持久发展的动力，因此建议考虑营业部一把手尽量本地化，而控制风险的工作可以由轮岗的二把手来执行，即保持经营的连续性，又有效地控制了风险（当然有些公司又造成前二把手互相扯皮的问题）。另外一个人事上注意的问题，由于证券行业在中国还处于朝阳行业，不断有其他行业的管理者进入其中，而这几年证券业务竞争激烈，再也不是开门等客的年代，在营业部刚组建期间，需要的是业务型的管理者，这
样有利于各项业务的顺利开展、业务流程的规范操作，起步阶段专业化的发展才能为之后的发展提供坚实的基础，等业务上轨道、基本业务都规范化了，再轮岗其他类的管理者，利用不同的人格魅力和管理方法，或许能给营业部打开进一步发展的空间。
四、缺乏核心咨询力量。尽管证券从业人员普遍基本素质较高，但业务部门里称得上专业人士的很少，专家更是凤毛麟角。一般营业部咨询明显偏薄弱，无法形成专业服务的气候。特别这两年证券营销提上日程后，能配合营销的咨询人员更是稀缺，很多营业部出现一种怪现象：专业人员招收多了，可能在行业待久了，会有种惰性，影响公司的活力，而且服务意识明显偏弱，更缺乏营销技巧；潜力股招多了，可能因为专业性不够，无法开展有效的专业服务，最多只能是比较浅层次的温情服务（实际上国内券商很多连这点也做不到，客户经常处于自生自灭当中，认识到客户关系管理的重要性是一回事，具体执行又是另外一回事）。
五、培训机制不够。核心咨询力量不够很重要一点，是培训机制的不完善，很多营业部没有成长起来自己的核心力量，一般营业部在上岗前有象征性地做一些基本培训，甚至有些营业部连这个也省了，其实培训是一个长期的过程，需要在公司理念、专业知识、营销技能、销售产品等方面不断地进行巩固的过程，有时甚至是一种营业部员工提高凝聚力的好方法。曾清楚地看到一些营业部在开业初期也有经常在一起学习业务，进行业务培训，一旦业务上去后一放松，不但专业水平下降，营业部业绩下滑，人心也开始松动起来。
六、客户占用资源不均衡。就固定资产的占用来分析，很多营业部提供80%左右收入贡献的优质客户占用的是空间只有20%左右，而其他客户却占用着80%左右的空间，只提供20%左右的收入。传统营业部很少考虑成本，反正你有钱进来，就按照资金量划分大户、中户、散户，不管下不下蛋，就按照简单客户分类占用营业部的资源，造成了一方面营业部成本居高不下，另一方面客户资源却严重浪费的现象，很多作为其实平时都没人坐，一般营业大厅，里面有三分之一到二分之一的客户，营业部就要偷笑了。因此必定需要打破原有的客户划分
方式，以客户的贡献率来提供差别化服务，让客户也享受差别化资源。
七、市场力量薄弱。令人吃惊的是，很多传统营业部并没有什么市场力量，或者市场人员只是公司分流员工的产物，他们依靠以前的积累，保持了一种守江山的状态。其实即使是客户服务人员如果没有归入市场的范畴，那么客户服务的力量也是值得怀疑的。何况从证券市场的发展角度，销售网络的扩张是一种趋势，成功的经纪人是国外很多成功券商的法宝。
八、缺乏有效的沟通机制。不仅普通从业人员觉得自己很牛，很少有服务意识，跟客户沟通比较少，缺乏好的沟通渠道。而且在营业部内部也存在同样的问题，营业部上下没有良好的沟通机制，很多东西只是几个领导拍脑袋，下面的员工存在的一些思想问题很难反馈到上面，造成营业部危机四伏，这些问题可能行情好的时候，大家收入还不错，心情也就挺愉快，对营业部的影响不大，一旦处于行情低迷时期，就会出现很多员工消极怠工，甚至一些人带走一批客户的不良影响。
九、部门协调不顺畅。
传统营业部由于各部门职责不明晰，而且没有一个强有力的业务执行督导，不仅仅前后台各做各的事，不同业务部门之间也经常没有良好的沟通，如以前很多营业部有客户服务的部门和业务咨询的部门，按理来说咨询和客服都应该统一为客户服务的，但是这两个部门经常会出现，客户服务人员专业知识不够无法更好为客户服务，而咨询人员经常自己做些高深的研究报告或千篇一律的股评，无法很好地满足客户的胃口。而不同部门干不同的事还是比较轻的，最怕的是部门之间的扯皮，这个现象的出现更严重地影响了办事的效率和营业部的整体形象。
另外很多体制、机制和细节问题我们放在后面慢慢探讨。
证券营业部创新之路(五)——闲话营业部管理
要说所有的弊病里面最根本最基础的就是证券营业部管理，如果
没有四年的熊市，可能很少人会去关注这个问题，而有了四年的艰苦岁月，依然很多人无法正视管理。
这个最大弊病是客观条件的产物，是中国特许行业扶持的必然，人的惰性是天性之一，在垄断在躺在床上数钱的日子里，谁会去努力想怎么管理，怎么样才是证券行业的方向，才是证券营业部的目标，所以未雨绸缪是个千古名言，但要做到却实在很困难，人在顺境的目光由于惰性和惯性思维使然，很难想到或者有很大的局限性去思考管理问题。而在温室里面成长起来的花朵，早就不知道风雨的滋味，有些人在市场的持续低迷中已经傻了懵了，特别有人还是把希望寄托于行情，却忘了求人不如求已。
管理其实是一种社会活动实践的产物，只要是一群人，只要组成了社会，就不可避免的涉及了管理，就如马克思说的一样，它是不会根据社会的变迁就有变化，它是客观存在的。当然在原始、奴隶和封建社会更多的是制度上、组织上的管理，企业管理的重要性越来越突出还是在工业化以后，这是生产更规模化、专业化的需求，就如单纯从音乐管理的角度，你一个小提琴手可以自己独奏，但是如果是乐队，就需要指挥，所以有人把企业管理当作一门艺术，因为企业基本上不是一个人的组织，它需要管理者。特别是在二十世纪企业管理理论得到了很大的发展，也出现了很多企业管理的经典案例，而美林证券无疑是证券公司管理上的经典。
从国内的营业部管理史来看，大多数是一些散沙，采取放牛吃草的形式去经营营业部，在资本主义产业革命时期，对企业来说就是最原始的必需品——管理，在我们国内这个证券特殊的行业里却被忽略了。当然同时也给其他行业进这个行业的人施展才华的空间，也就出现了一些在系统内的明星营业部，除了有些是公司的试点或整体资源利用远高于其他营业部,更多的是营业部的管理,而现阶段营业部经理一直是营业部做好的最关键因素，是在公司整体管理上不去的情况下，营业部作为公司局部管理的亮点，经理人的管理水平高低至关重要。甚至一些公司的局部成功在我看来其实也是管理的效应，如富友曾大批地引进过一些高级管理人员，很多人把富友的成功（至少在我眼里
在富友存在的年代是相对成功的，而托管不能抹杀他身上一些成功的光华，同样的原理其实也是适用其他被市场湮没的证券公司，而造就成功到失败最深层次的原因会在后面探讨）放在他打佣金战、他打服务牌、他搞分田到户，其实这些应该都是表象的原因，真正的深层次原因在于管理。如果说从公司资本方的角度，他是为了把证券公司做大了然后卖掉，那他是把握了一个战略管理，尽管目标短视了点，但从一定程度而言，如果能把客户做大了，其实对后面的接受方还是很大的财富，现阶段一个营业部最值钱的已经从经营牌照慢慢转移到了客户资源上，就是中信证券后面托管富友证券，他只看中上海营业部，因为那里的客户资源最大，即使后面很多分销组织从营业部出去，他的交易量在中信系统内还是经常排名第一的。从职业经理人的角度，郭君的引入是市场营销管理开始在富友壮大，张翔东的入驻是企业管理中制度遇到瓶径的发展需要，李兴春和陈晓峰的加盟则是管理进一步细化的需要，现在运营和营销分离的模式很多券商还是在实际操作中，从新进的人员中也可以看到原董事长崔岩和原总裁胡彦如是证券企业管理高手，就是后来接任总裁的陈晓栋尽管年轻，却也是财务管理的高手，因此富友的成本控制和对分销组织成本摊销方面的工作细致有效，也找到了一些理由。所以我更愿意把富友的成功归结于整个领导层共同有效管理的成果，而不是如其他很多证券公司，很多高管人员只是一种装饰，甚至很多国有控股的券商，管理人员是政府任命，享受着厅级、部级的待遇，更多的只是一种权力的象征，说到处理人际管理，打打马虎眼可以，但是一谈业务就是大家扯皮或互相推卸责任了。
而在证券营业部目前的管理中，最重要的还是人的意识及凝聚力。如果没有被管理的意识，没有市场意识，没有服务意识，那么很有可能管理就是造成一种反作用力，让营业部处于更加混乱的局面。
对于一个新营业部和老营业部的管理工作侧重方面肯定不同，而且同城市改造中老城改造的成本要远远高于新城建设一样，老营业部的改革成本也会高得多，这点和服务好老客户成本更低是不一样的。尽管我们对待员工，特别是经纪人之类的市场人员，要象对待客户一
样去对待，遵循以人为本，以客户的需求为导向。但是作为非合理化的需求，与企业发展相悖的需求，明显是不应该无限制地去满足。这也是为什么大家对“顾客是上帝”产生分歧，在美国西南航空甚至提倡员工对客户说“NO”，而本人也对证券行业内提出“跪着服务”持怀疑态度。后面的很多章节就是围绕管理来展开，管理创新的概念基本上覆盖了营业部的创新之路
证券营业部创新之路(六)——漫谈证券营销之一
为什么在谈创新理念性的时候，把证券营销也作为一个重点来谈？其实这是因为在我心中早已把管理和营销默默地划了个等号，谈完管理自然要谈营销，顺势而为。既然我们谈创新，闲谈、漫谈、海阔天空的侃大山，那么就只是把自己心中理念呈现出来，不一定要局限于原来严谨的理论和条条框框的桎梏。
为什么要把管理和营销划等号、混为一起谈呢？大家其实经常听到“营销管理”这个词，里面的含义很明了，现代营销其实是作为企业管理的一块内容来对待的。营销从经济学的整体范畴出来，跨入管理的大门，还要从20世纪50年代说起，而在这之前大家对其概念并不很清晰。通过站在前人的肩膀上，菲利普凭借自己扎实的管理学功底，全面的阐述了营销管理，这为他博得了现代营销学之父的美誉，而后面的营销理论很多只能在他的光辉下，特别在中国，可以看到很多营销大师或天才，把他们的理论剖析一下，基本上粘上了菲老爹的影子。大家不自觉地将营销和管理的界线慢慢模糊化，一方面是营销学需要突破，需要扩充涵盖范围，就往管理学上挤，什么全方位营销、内部营销、企业架构重建等等，很多原来属于企业管理，但传统营销没有涉及的内容，被不断地填充进去，营销已经开始膨胀，再也不是上个世纪中期刚从经济学分离出来，巍巍颤颤起步的阶段，营销已经成为人们生活中不可缺少的部分，好象生活失去了营销，就被撕去了最美丽的那层包装纸，失去了绚丽的色彩。当然企业管理也不再是刚产生的单纯地将生产成本降低、劳动生产效率提高的管理，简单的计
划、组织、指挥、协调和控制职能，企业文化管理、知识经济管理等等管理领域被不断拓宽，特别是专业管理领域的理论层出不穷，如客户关系管理、渠道管理这些涉及营销管理。如果说原来的管理和营销真要有点区别，在笔者看来，除了涉及的范围，管理更倾向于企业本身管理，渐渐由内而外，营销则更外向型，强调以客户为中心，市场气息就浓厚了点。
谈到中国证券营销管理的发展史，不得不探讨一个发展的根本性问题。其实不管那种理论或者体制的演变脱离不了一样东西——那就是经济（企业）总体的发展，那是实践活动积累到一定程度的突破。这点上老马同志谈得很深刻，他认为社会的变革是生产关系适应不了生产力的发展。在企业管理理论上，我把企业的综合发展能力称为企业力，同样如果企业力在不断发展，原有的管理理论或体制无法适应、无法阐述或包容这种发展，那么自然而然地产生变革。企业改革可能涉及的是单个企业的变化，管理理论创新可能是很多企业发展的集中表现，不管企业改革或管理理论创新都是企业力发展的必然现象。如我们现在谈证券营业部的创新其实是金融创新的一小部分，不管制度改革论、规避管理论、约束诱导论或交易成本论等等这些都是金融创新的一方面而已，内在的东西永远是原有的金融体制、制度或理论适应不了新的金融环境或企业的需要，金融创新可以规避风险、绕过政策、降低交易成本（可能增加了监管成本）等等都是表象，一切是为了适应金融发展。
在大工业时代，企业力的汇总基本体现了该国的经济实力。为什么19世纪以前很多经济理论出现在欧洲？因为英国、法国、德国的企业力强。为什么20-21世纪很多经济理论出现在美国？因为美国的企业力独领风骚。而日本的企业管理理论能风靡全世界，也是其高度企业力的体现。
正因为如此，一定程度上这也是我们国家在企业管理理论发展或企业成长方面的悲哀，这两百年来关于经济方面的大家或优秀的作品跟我们国家绝缘，我们目前的经济发展形式还相对比较落后，企业管理也初级，从中产生的问题或理念就会经常跟着发达国家走。很多企
业会拿出大把大把的人民币，请国外的管理咨询机构，设计各种企业管理方案，但大多数只是成了一套文件，无法具体执行成功。
题外话：而且现在不仅在企业管理，在文化生活中也充斥了哈美、哈日、哈韩之类的新一代国人，《开心辞典》、《非常6+1》、《超级女生》等等超人气节目其实也是国外娱乐节目的改版，如果说我们能做到充分地去其糟粕、留其精华，这也未免不是一件坏事，但对于新生代能有多少辨析力很让人担心。如果纯粹从人类的共产主义来说，当然现在讨论这个国家那个国家似乎就没有什么意思了，反正到时候大家都是地球人，可能是个统一的政权，但作为现在是阶级社会，而且就是大家统一了，也有在人类历史上做出比较大的贡献的民族，我也希望炎黄子孙能占上一席。无论共产主义还是资本主义也不是你说是就是的，北欧很多国家良好的社会公共体系，人民的平均生活达到了很高的水平，而且50%以上GDP的物资援助其他国家，从很多特征而言他们也是朝着共产主义方向走，而且有一定的领先，总不能老拿以前的事说你的原始资本积累是肮脏的，你就不配往共产主义发展，那都是形式主义，不管现在的社会主义、资本主义甚至封建主义和原始社会，那个国家达到了共产主义的基本特征，那么我们就说它就局部实现了，理想是信念、是目标、是方向，但检验理想的永远是实践，不是靠说或写能捧出来，而是看已经做出来的东西。一个民族要发展，必然要有我们的特色，尽管看到有些人日本人的嘴脸实在要吐，但日本企业的有些做法还是值得学习，在战后一穷二白的基础上，能发展到第二经济强国，的确够让他们得意，日本在吸收全世界的资本和知识的同时，他保留了日本自己的特色（当然劣根性也留下了），他们的企业文化管理，是20世纪80年代企业管理的亮点，但欧美国家无法全部照搬，那是国家文化造成的。鼓励大家为国家或企业的奉献精神，其实东亚的国家都在做，韩国就做得很好，从这点上来说很佩服，尽管他们也看不起中国人，当然不是有些国家的敌视，而是一种对自己民族强烈的荣誉感，所以我们要以更强的实力才能赢得对方的尊重，我们中国应该对这方面是最有悠久历史的，可是这些传统美德在慢慢让人难以察觉，难道真是林子大了，什么鸟都有？
还有人会说那么苏联的GDP也能达到美国的80%，怎么关于企业管理方面的东西似乎没怎么听说？除了说GDP里面重工业占比很大，这点最根本的原因是苏联50年的计划经济使然，计划体制下，单个企业的管理要创新就比较不容易，而正因为苏联的教训，说明计划经济有其脆弱性，在做市场化改革中尤其需要注意，不然几个政客就使苏联经济崩溃也不是那么容易的事。我们尽管改革开放二十多年了，但如果要保持民族的先进性，还是要时刻注意经济领域的方向性，小平同志的成功在于合适的时间、合适的岗位、合适的地点对合适的人提出了合适的改革方向，不然在他之前也有人提经济改革的相似方案却无法实施，而他自己也是经过三起三落才能有如此创举，特别是走中国特色的路，尽管是句口号，有人觉得需，但这的确是包含了多少实践经验的至理明言，我们的证券营业部创新必然也是一条汲取精华结合国情的道路。
好象有点越扯越远了，就此打住:)！
证券营业部创新之路(七)——漫谈证券营销之二
承上回分解，不可避免地证券营销也是在美国发展壮大，准确点应该是金融营销。这是由于尽管美国在1933年开始了分业经营，但是随着企业力的发展，单一的金融服务越来越跟不上客户的需求，20世纪70年代，很多金融创新就是混业经营的变异，如花旗集团在1968年就采取了母公司控股银行等子公司，为客户提供全方位的金融服务，使其在80年代就成为了美国数一数二的金融帝国。就这点来说中信金融控股公司作为这样的混业公司出现，在未来的中国前景还是很好的，也给大家提供一个职业规划的方向，还可参考光大集团和平安集团这样金融资产占比大，且已经聚集银行、证券、保险、期货、信托等金融公司的大企业。
正因为这混业性，所以证券营销无法很清晰地脱离出金融营销的范畴。更多的是用在银行身上，一个场景形容原来美国银行的做法，银行工作人员做在高高的工作台，以一种俯视的态度看着客户，这一
幕是否很熟悉，好象我们的证券人员也是如此地“傲骨”，要做到既专业又热情的不卑不亢境界，的确不是件容易的事。70年代出现了银行员工的微笑服务，现在看来只是温情服务中的一点点，但这也是划时代的表现，代表着银行开始转变观念，营销开始迈入金融行业，更全面的媒体营销在这之后也进入了金融营销舞台，金融营销越来越丰富多彩。
由于我国独特的金融环境，加上整个证券市场发展才十几年，证券营销其实还是才萌芽，90年代初期谈不上营销，大家只要打开门，投资者就在门口排队，一不小心还可能造成交通阻塞，收钱还收到手抽筋，即使行情不好了，营业部门可罗雀，员工还乐得省心，看看报纸喝喝茶、发发呆睡睡觉，日子过得更清闲。90年代中期后，营业部家数多了，投资者再也不用排队开户了，营业部开始有注意需要打点广告，告诉一下投资者我这边已经或正在开张，快点来吧。特别是95年后有些券商甚至开始推行经纪人制度，当然这不是原来的不成规模和体系的资金客，而是以整个体系推进的。不过这些都只是营销的雏形，因为大家理念上还没有大的转变，主要是参照别的行业的一些有效手段，从形式上搬过来的。真正处于萌芽状况的第一阶段以2000年以后开始，一方面2000年左右证券市场进入了一个火暴的局面，吸引了其他行业的一些人才进来，而其他行业的营销管理是明显早起步于证券行业，且已经经过市场的摸爬滚打；另一方面却是2001年7月后，市场进入了一个高点后持续下滑，证券从业人员一下子经历了冰火两重天，尽管有很大一部分人不适应，但有些优秀人才开始考虑证券业的营销管理，而新入的人由于没有原来的惰性，也能采取新的思维考虑看待证券行业，行业才真正系统化地迈入证券营销的大门。第一阶段以证券公司的营销体系初成，很多公司推行经纪人制度，人海战术和电话营销等上手容易要做好比较难的初级营销手段取得相对成功为特征，当然个别如富友、大鹏这类的公司市场化程度更高，不过结合国情这不是普遍现象，相对而言土办法更贴切那时期的证券公司，效果也更明显，就拿富友和大鹏而言，以结果来说都是被托管，但是短线效果却是富友起义后，市场占有率扶摇直上，其上海一个营业部
的成交量相当于和他同规模券商5个以上的营业部，大鹏却在进行公司全面改革后经纪业务有一定的滑坡，这就是土炮和洋炮在短期内的效应比较，当然如果不是现在都不存在了，从长远来说，富友结合本土不断的创新精神和大鹏高起点高理想高规划的设计，最后鹿死谁手还是个未知数。
如果说第一阶段是粗放型的营销，那么第二阶段就是精耕型的营销，以目前我们国内的状况而言，是有点迈入门槛了。这一阶段证券公司或营业部除了有些主动性更多也是被逼无奈，行情持续下跌收入不断下降，原来凭借着多年的积累还可以才大气粗地谈改革和转型，君不见2001年前后全国都在轰轰烈烈地搞经纪人制度，似乎那家公司不粘边，就是落后和愚昧，很多银子都仍在前期策划、组织和搞制度上，真正执行下去的很少，甚至有些成了变相裁员的工具，后来根据统计有一度六成以上的券商把计划给停了，更有牛的请那些国外或港台地区专家或机构做的那些战略和策划，当然更是一江春水向东流，都到大海里去了。而且同时以前上手容易的营销手段取得成功后，我们国人从来不会缺乏“盗版”意识，在没有什么技术壁垒或独家专利的情况下，超级模仿秀也能在证券行业展现得淋漓尽致，转型或改革是为了打破差异化同质化的营业部格局，只是做了几年后，大家又被拉到同一起跑线上。就拿人海战术来说，国内的保险可以说是做得早也是很成功的典范，而我们证券行业很多也是借鉴这一方式，如平安证券这类背靠以保险为主的集团公司，自然是把平安保险成功的一套搬入了证券公司，而且有些营业部也有招一些有保险从业经验的工作人员，且不论整体成功与否，对于短期而言人海战术起到了一些作用，也让别的营业部看到了希望。不说证券与保险最大的区别在于证券专业化程度更高，保险代理人的素质也在要求越来越高。更深次地保险做到现在还是有很多代理人不断地滚进滚出，淘汰率还可以保持90%以上，前段时间还听朋友说一家保险公司的省级机构一年因为保险代理人的淘汰，而没有领取累计起来的保费提成能有2亿多元，这是多么惊人的数据，是2004年券商赢利最好的数字，为什么？我们在说保险模式在证券行业是不成功的，安利模式也不会成功等等的时候，我
们总习惯于去寻找他们这两个行业有多大多大差距，好象去学习这些东西的人还拿来做的是多么愚蠢，的确不管什么样的模式都不能照搬，任何天时地利人和的细微差异都有可能造成结果不一样，但有一样我相信，任何事情只要是大家都努力去做了，执行到位了，只要不是有很大的偏差，事情肯定是会有成效的，当然是否能达到100%成效不一定，但要失败也不是那么容易，失败的往往是人的信心，是没有努力执行贯彻坚持下去。的确在专业上在产品上在很多地方证券和保险两者有一定的区别，但在企业管理上很多东西是共通的，人海战术一旦很多家证券营业部开始用的时候，那么效果就开始不明显，这固然有部分原因是行业整体下降时期这招比较难用，因为人海是人组成的，需要不断的新鲜血液进入，高淘汰率是它基本特征之一，当人们在这个行业看不到希望的时候，人海没有后备队员就流动不起来，流水不腐，没有流动的海就成了死海，一方面新的人越来越少地进入这个行业，优秀的人人才越来越多地走出这个行业，另一方面人员不足引起进入的人成本也开始提高，刚开始人海的时候2000-2001年附近，证券是多么令人羡慕的行业，那就是一轮朝阳，淘金者的摇篮，原来的经纪人特别很多高等院校学生就是不要底薪也希望能在里面打滚一下，沾点金气，而且工作起来特别带劲，也能开发点一些客户，似乎人人都看到了美好的前进，现在一新经纪人，3个月没有成绩的很正常，即使底薪300-400元的，能熬得住也很少，比赚不到钱更可怕的是看不到希望。一个企业如果现金流动不起来，经营就会进入困境，一个行业如果人才流动不起来，前景就会陷入迷茫。但我们不要说模式不适合，而去比较两者之间的操作，会发现证券“人海”战术明显有目标不够明确、制度不够完善、培训不够到位、后台不够支持等等问题，这是制约出成绩的很大因素。
在客观条件下，尽管一些营销方法和手段没有得以发挥，但不代表说这些基础的方法不适合证券行业，而是在适当的时机和适当的地点，让愿意为证券行业奋斗的人坚持不懈地做，希望就在前方不远处。现在我们中国证券营销的第二阶段就是要让营销精耕化，注意细节营销，控制好营销成本，做出自己的特色，把营业部的营销基础做扎实
了。这个阶段我们也刚有些尝试，还没有这么快突破。
我习惯于把营销分成三层次，一是推销阶段，二是普通营销阶段，三是信誉（或者品牌）营销阶段，以前用一个形象的比喻就是：1、当一个男人遇到一个女人，他告诉她多么美丽，他多么爱她，他离开她就无法生存，这是推销；2、当一个男人遇到一个女人，一见面他就给她留下了很帅的印象，这是普通营销；3、当一个男人遇到一个女人，是这个女人听说他是个真正的好男人，而主动去找他的，这是信誉魅力。我们证券营销第一阶段粗放型的营销特点，就是主要通过经纪人推销来体现的，这个证券推销工夫还需要不断磨练，而现在我们在不断地冲击普通营销，希望能让推销变得更轻松，到第三阶段希望中国也有很多家券商或营业部让推销变成一种多余，人家投资者是慕名而来。中国证券公司的证券营销管理缺乏实践的洗礼，在整体证券市场摇曳的暴风雨中，切忌拿来主义，鉴定好坏一定需要通过实践多方面的检验。一下子进入证券营销管理时代是可能的，甚至个别券商如中金公司通过特殊的从业背景形成自己独特的品牌，已经摸到了第三阶段，但我们要更多地券商或营业部认识到营销管理，就需要强调国情，因为这的确是不容忽视的一环，要把基础打得更牢靠。
在我们中国企业管理起步晚，证券公司管理基础薄弱，营业部的营销也是近几年萌芽，国外混业经营的一些经验不一定适合我们，证券营销也没有形成太系统化的东西，当然这也给从事这一行业的朋友们带来巨大的机会，有机会书写我们自己的中国证券营销史理论和实务。既然管理和营销再也不是当年的吴下阿蒙，作为笔者思想中的中国证券营业部管理和营销，也不用再那么泾渭分明，更多的是一体化，通过内外兼修达到创新营业部的标准。
证券营业部创新之路(八)——发达地区经验及借鉴之一
他山之石作为借鉴的思路吧.
美国的证券经纪业务
美国一直是全球证券市场的焦点，每年都有国内同行到美国进行
考察访问，在证券经纪业务上，我国有很多公司就是参照美国一些优秀的证券公司的情况，制订了公司的发展方向、制度和流程。美国券商在经纪业务领域的竞争远不是简单的价格竞争，他们的产品创新和综合专业服务方面很多都走在世界的前列。美国经纪业务市场主要特点有：
一、围绕价格的竞争不但没有休止，反而是愈演愈烈，按照定价情况美国主要的经纪服务商可以分为三类：
第一类是综合服务型券商，佣金可高达几百美元。代表公司为美林证券、摩根斯坦利等大型的券商，这类券商为了增加经纪业务的盈利性，会提供“一揽子”服务，包括研究报告、投资策划、税务咨询、资产管理账目核对以及融资融券等。
第二类是折价经纪商，佣金约为几十美元。这类券商基本不提供投资咨询服务，投资者通过电话、传真等委托进行交易，但交易手续费有大幅度降低，他们依靠低成本、低手续费作为竞争武器，与综合服务型券商形成对峙。
第三类是网上经纪商，佣金只有10—20美元。这类券商充分利用网络技术，并与多家信息服务公司合作提供各种咨询服务和资产管理工具，投资者根据所提供的信息自行判断交易，不但获得丰富的信息服务，而且实现了低手续费。
二、美国的券商一般通过细分市场来明确公司定位。按照公司的定位，美国证券经纪业务市场上主要有五种类型的公司：
第一类是以高盛为代表的贵族俱乐部型，主要服务于开户资产2500万美元以上的富豪。除了对客户个人和家庭提供服务外，更多是侧重对其所经营的公司的服务。
第二类是以美林为代表的综合型，主要服务于证券资产50万美元以上的客户，其中100-500万美元是核心客户，以对个人和家庭提供理财顾问服务为主。
第三类是以嘉信和e-trade为代表的折扣经纪商，主要服务于自主投资的、对交易手续费敏感的客户。其主要利用电子商务技术，向客户提供收费低廉的网上交易方式，以及公共咨询信息，不提倡向客
户提供个性化的咨询服务。
第四类是以爱德?华琼斯为代表的社区经纪商，主要服务于网点附近的散户群。其注重有形网点的建设，一般网点设置比较小，主要由投资顾问和秘书2个人组成。
第五类是当天交易商，主要服务于低端客户。这些一般都是很小的经纪商，只开设类似电子游戏厅的交易室，收费低廉，除了交易通道外不提供任何服务，任何人都可以随时进出，但条件是买入的必须当天卖出，卖出的必须当天买入。
三、注重理财顾问队伍的培育和建设，使经纪业务服务专业化
不管是美林的FC还是爱德?华琼斯IR，这些英文字母代表的都是令人尊敬的理财顾问，美国证券公司对理财顾问非常重视，一般一个合格的投资顾问需要培养1-2年以上，美林证券更是严格，其每年都会招收相当数量的新人进行培训，培训期间为三年，培训期内给与固定工资，但培训期内的淘汰率非常高，第一年通常会淘汰75%。三年内开发的客户资产量达到3000万美元才能取得理财顾问的资格。
当然经过严格删选过理财顾问就被视为证券公司的重要资源，一般在美国的证券公司被收购的时候，一半的费用是用来收购公司本身，另一半的费用就是用来补贴理财顾问，希望能起到稳定人员，进一步稳定客户的作用。如美林目前拥有13000多个理财顾问，每个理财顾问平均管理一亿美元左右的客户资产，服务的客户约200人，为公司创造净收入75万美元。
日本的证券经纪业务
从20世纪80年代到90年代初，日本券商的日子是相当轻松的，其净收入的60%来自经纪业务佣金收入。但是，随着日本经济的衰退和金融风险的不断爆发，日本政府不得不加强金融改革的力度、开放程度，1992年证券市场向商业银行开放、1998年的佣金浮动制度和混业经营的放开和国外金融机构的大量进入，使日本证券业竞争加剧。目前日本证券经纪业务市场有以下特点：
一、券商高度垄断市场
20世纪80年代以来，日本证券公司进人业务创新与规模扩大阶
段，经过分化重组，形成了野村、大和、山一、日兴四大占有绝对优势的证券公司。1997年1月山一证券破产后，余下三大券商重新瓜分市场，在日本证券市场上仍然处于垄断地位，这三大券商的规模与欧美大券商不相上下。从表4所示的总资产来看，截至2002年9月底，野村、大和、日兴三家证券公司资产规模分别为18.96、9.34和5.84万亿日元，分别比去年同期增长了6.79%、11.14%和32.15%。
表1：日本三大券商资产情况表
资产情况
野村证券
大和证券
日兴证券
资产(万亿)18.969.345.84净资产(万亿)1.730.560.68数据来源：日本证监会
二、券商核心竞争力有待提高
日本证券公司提供的金融产品比较全面，包括股票、债券、受益凭证、金融衍生产品等，但主要业务收人还是来自证券经纪的传统通道业务。日本券商在业务发展上也倾向于综合发展，没有形成有特色、有国际竞争力的核心业务，这与欧美券商大多独具优势、各有专长存在较大差距。
三、券商弱市中提高管理效率
20世纪90年代以来日本证券公司面临着异常严峻的业务环境。但是2002年底公布的2002一2003财年中期业绩显示（见表2），三大券商均已实现扭亏为盈。虽然在收入上，除了大和证券较上年同期增长4.8%之外，其余两家都有大幅下降，但三家公司的净利润和资产规模却实现了增长。在弱市中能够取得如此佳绩，主要归功于机构及管理制度改革及对费用的成功控制。
表2：日本2002年底公布的2002一2003财年中期业绩
单位：日元
野村证券
大和证券
日兴证券
2002一2003财年中期净利润1310.70亿72.20亿56.47亿
2002一2003财年中期每股收益66.685.233.052001一2002财年中期每股收益
一39.66一99.05一7.66数据来源：日本证监会
证券营业部创新之路(九)——发达地区经验及借鉴之二
2007-10-2312:24:14|分类：
它山之石|举报|字号
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与国内不同，香港证券经纪网点并不提供现场营业厅，而采用经纪人模式。开盘时段，经纪人驻守证券行现场，通过电话接受投资者咨询和买卖指令，以电话录音作为投资者委托记录。
香港的证券经纪人合伙人制
比起欧美和日本等发达国家,香港和台湾地区更是与我国有相似的人文,特别台湾证券市场走过的路,我们大陆有很多相似点,连很多培训师都从那里捞不太到钱,到大陆来淘金。
香港的证券经纪业务
香港于2003年4月1日取消了最低佣金限制，实行佣金浮动，二年多来，一百多家小证券行直接或间接因佣金价格竞争而关闭。目前香港400多家证券行拥有600～700家经纪网点，佣金标准介于0.1％至0.25％之间，相同或相近级别的证券行之间竞争非常激烈。虽然表象上佣金率未急剧下降，但香港“合伙人制”经纪人的佣金提成，证券行不仅竞争客户，更注重价格策略对经纪人的吸引，因此证券行实际收入比取消限制前明显降低。尽管竞争激烈程度加剧，但香港证券经纪业务的特点依然显著：
一、以经纪人模式为主流，证券行与经纪人之间完全是商业伙伴合作关系，证券行对经纪人基本上没有制度化管理条款，通过聘用合同来明确双方责权利。按照香港证监委法律规章，证券行为经纪人代缴保险，经纪人接受证券行监察部监控。根据客户佣金收入，证券行与经纪人按约定比例分成，税收由经纪人自行申报缴纳，客户产权完全归经纪人所有。
二、证券行经纪产品丰富
经纪人不仅代理股票、债券交易，还可代理期货和金融衍生产品，拥有做空机制，也可开展融资融券，业务范围宽广。目前融资融券收入已成为香港证券经纪的利润支柱，其重要性与经纪佣金不相上下。
香港融资融券业务的发展表明，只要法制健全、程序合理、监控严格，融资融券风险能够得到有效控制，且收益十分可观。
三、不重视网上交易
虽然香港互联网普及率更高，但三十余年的经纪人制度使香港投资者更习惯经纪人电话服务，使用互联网交易的比例较低，使用者也以年轻的个人投资者为主，因此证券行重视程度不高。值得关注的是，随着国内投资者以多种方式成为香港证券交易者，该类投资者绝大多数使用互联网交易港股，香港部分证券行的网上交易比例因此达到70％，但该数据并未真实反映香港本地情境。
台湾地区的证券经纪业务
台湾地区证券市场在1988年之前基本上由大华等15家券商垄断，1988年以后才实行证券自由化，完全放开市场，不设门槛，只要有3亿新台币（约7000余万人民币）就可以做经纪业务，结果在1988年刚刚实行证券自由化，台湾就出现了400多家证券公司，但是过了两三年，就减到只有200多家了，又经过十多年的时间后，到2000年初，台湾还有195家证券公司，到2000年末就变成了165家，到了2001年中期只有145家，证券公司处于不断进行整合。台湾地区的经营环境、人文环境等与大陆最接近，有许多方面值得我们借鉴，其最大的特点是推行投资顾问制度。
一、台湾地区券商的营业部分类
㈠传统型的营业部，营业面积很大，里面以散户居多；
㈡新型的营业部，一般营业面积很小，只有500平米左右，以投资顾问为主，但是台湾监管部门有规定证券营业部必须要有一定的营业面积向散户开放。
二、台湾地区的投资顾问制度
㈠台湾地区证券公司的投资顾问制度很多与美林很相似，如群益证券的FC模式，其大厅是负责接零售客户单的FC柜台员工，后台是做机构客户（主要是银行、保险等客户）的法人组。
㈡投资顾问每天的交易时间是上午9:00到下午1:30和下午2:00到2:30，还有一个“盘后定价交易”，即收市后半小时以内，可以根
据收市价进行交易。下午1:30收市以后，柜台的FC就去跑市场，向客户提供金融产品。
㈢台湾地区证券公司管理严格且规范。首先对于FC有严格的奖惩制度，每天回到公司以后，FC要向主管上交一份成绩单，报告自己这一天走访了哪些客户，带给他们了哪些信息；其次他们的FC和我们大陆一样不能做全权委托，仅仅是做代理，营业部完全依照客户量确定成绩。
对我国证券经纪业务的借鉴
从西方发达国家的证券经纪业务发展历程看，证券经纪行业的市场竞争基本可分为三个阶段：首先是价格竞争阶段，证券公司主要是通过降低佣金来争夺客户，力图取得更多的市场份额；其次是产品竞争阶段，券商通过挖掘和发展新的投资工具和投资渠道，如股指期货、认股权证等金融衍生产品以及网上交易、银证通等非现场交易方式等，向投资者提供具有吸引力的金融新产品；最后是服务竞争阶段，证券业作为金融服务业的一个分支，具有普通服务业的共性外，还需要强调专业化，其市场竞争的立足点是专业服务质量水平，通过管理创新和技术创新，不断提高服务质量水平，是该阶段的主要特征。
我国目前经纪业务还处于价格竞争的初期阶段，主要靠降低证券交易佣金收入来吸引客户。尽管每个国家的证券经纪业务的管理和发展，有自己独特的经济、金融环境及人文历史在影响，但是我们只要端正心态，坚持取其所长、避其所短，从中可以得以启示，找出适合我国国情的特点：
一、我国证券公司需要做大做强
目前我国证券公司普遍规模偏小，证券公司中总资产最大的是国泰君安证券，2003年底总资产为324亿元，远远比不上国外券商，如野村证券总资产为18.96万亿日元，我国所有证券公司的资产加起来都比不上国外大券商，同样比不上国内一家中等商业银行，如招商银行2003年底总资产为5039亿元
。我们应借鉴国外券商通过不断地兼并、重组和发展等市场化手段，使我国出现几家旗舰型的证券公司，引导证券业的发展。
二、我国证券公司需要有明确的定位
目前我国证券公司普遍定位模糊，企业的发展战略不清晰，不同证券公司之间区别不大，公司无差异、服务无差别，无法形成自己独特的核心竞争力。我们应借鉴发达国家特别是欧美证券公司，使我国证券公司具有良好的战略定位，企业品牌形象鲜明，业务目标明确、特点突出，注重以专业的服务取胜。不同证券公司在不同的证券细分市场里面，分别成为其中的领先者。
三、我国证券公司需要建立专业化的经纪人队伍
目前我国证券公司虽然有建立经纪人队伍，但行业内经纪人素质普遍偏低，对券商整体业务帮助还不够明显。我们应借鉴国外经纪人或投资顾问的发展方式，行业内从法律、制度、规则等方面来监督、规范、自律经纪人，证券公司内部要充分重视经纪人的日常管理和培养，不要将其视为一种短期吸引客户的工具，而应该从长远地当作企业基石和利润增长点来对待。
四、我国证券公司需要不断丰富产品
目前我国证券公司由于金融分业经营及行业管制等原因，产品极其缺乏，一般只有创新类券商才开发出少数的资产管理类产品，所以证券公司之间经常只能采取最低层次的价格竞争。我们应借鉴国外证券公司不断开发产品的创新能力，在国内证券法律和法规允许的范围内整合现有资源，并创新开发出适合投资者的产品，使我国券商的竞争提高层次。尤其国外有些证券公司在综合理财能力比较突出，这点也是国内一些实力比较强券商的发展方向，先从代理银行、保险、基金和期货等公司的产品做起。
证券营业部创新之路(十)——现有创新模式比较之一
面对证券行业生存环境日趋严峻的现实，我国部分券商也开始尝试经纪业务方面的创新，形成了一些自己特色的模式，尽管目前这些券商还没有走出完全的困境，也没取得较大的成功甚至有些券商已经不复存在，但2000年以来的经纪业务模式的创新还是百家齐鸣，给后
来者带来一定的借鉴意义，本文希望能通过这些模式的比较，能探讨性地提出本文最核心的经纪业务经营管理思路。
一、大鹏证券模式
大鹏证券主要实行投资顾问(FC)制度和提出了全面向金融销售公司转型。
㈠2001年初大鹏推出FC制度，该制度脱胎于美林证券的FC模式，在整合公司资源的基础上组建FC团队为客户提供服务，其后又吸收了爱德华·琼斯模式的优点，发展成为“FC+技术服务站”的新模式。大鹏对FC的角色定位是“金融产品的销售与服务”。通过严格培训,让公司的FC能够承担起新客户的开发、金融产品的销售，以及为客户提供与销售相配套的顾问服务工作。大鹏FC的目标客户是公司最有价值的客户群，具备一定的资产规模、需要专业性的投资顾问服务的非现场客户。
㈡2002年初，根据业务发展需要，大鹏证券决策执行委员会研究决定进行经纪业务总部和投资银行总部等的机构调整。
经纪业务总部实行公司化运作，改为金融销售公司，撤销地区总部，各地区总部业务并入该公司。投资银行总部实行公司化运作，改为融资服务公司。销售与客户服务部改名为资本市场部，隶属于融资服务公司。这个就是金融销售公司的初始框架，其经纪业务作为一个子公司来独立核算成本和赢利。
㈢这一模式要求券商有很强的资源整合能力、FC队伍、资本实力、公司品牌及技术支持，同时要有长远的战略投资眼光和证券市场大环境的一些配合，应该说大鹏创新的思路是比较超前，整体框架搭建也比较完整，但在中国现实的证券市场上却由于其自营盘和资产管理的操作失误、创新初期和国情有一定的差距而带来的业务萎缩和市场低迷等原因，造成该公司已经被长江证券托管。
二、富友证券模式
富友证券在业内最轰动地莫过于营业部客户资产“分田到户”的创举，其关注程度让大家忽略了其在业内经常独创性地行动。
㈠富友远程客户服务部于2000年8月正式开张。那时候的负责人
郭君其实应用的是别的行业已经用烂的，但在证券公司想都不敢想的整合营销，其目光主要投向非现场交易，并在上海较早地打响了价格战。8月3日，“富友远程客户服务部”的通栏广告上了《天天证券报》，第二天便接到第一个看广告后打来的开户电话。第一周结束时，日平均开户仅1个，到月底就增加到10个。第二个月则涨到日平均20个，11月份的日平均开户数直线上升到了50～60个。很快办公室里光办开户手续就已经挤不下了。进入12月后，120万元启动资金的一半还没花完，远程客户服务部的收入已经滚滚而来，“试点”时期也随之结束了。郭君升任公司市场总监，他手下的队伍也就成了富友的第一个销售小组。当客户快速地涌进来时，公司的开户柜资金柜几乎全围绕着这一个部门运作，但还是忙不过来，当时的盛况可见一斑。
㈡2001年初，富友证券上海营业部不事声张地举行了一次在中国闻所未闻的拍卖会。拍卖的标的物是富友上海营业部所有客户的产权，拍卖方是富友公司上海营业部，竞买方是一群刚刚在富友安营扎寨的销售小组，而销售小组成员几乎全部是重新站位的富友员工，这就是后来业内传得沸沸扬扬的“分田到户”。自从中国创立证券市场，就从来没有客户产权一说，因为整个证券公司都是国有资产，富友证券将客户资产从证券公司的资产独立出来，公开拍卖、转让客户产权给下面的销售组织，有点结合我国经济领域的“家庭承包制”和现代企业“产权明晰”的改革，因此大家的思维被定在拍卖客户方面，却很少深入研究，其实这是富友在推行成本核算、建立标准化管理和提供增值服务。客户资产拍卖后，服务和开发这些客户所对应的水、电、物业、保安、场地租金、人员工资等均列入销售组织的成本，各小组独立核算。尽管销售组织对客户有自己的定价方式，但一般而言，都会收取比较高的佣金，而客户却享受了增值服务。同时销售组织的自主性较强，但整体还是在标准化管理下运作。
㈢富友证券最早完整提出营销和运营分离的两大平台。在二者之中有服务与被服务的关系，包括财务、行政、技术、人力资源等在内的运营平台，以往仅仅被看作管理平台，但在富友证券的体制中，它又担负起为营销提供服务和支持的义务。营销平台以地域划分，由区
域经理带领销售组织构成，每个小组就是一个营销单位，进行统一规范、自负盈亏。
㈣该模式相对比较贴近国情，其实就是注重不断地创新业务，使其在业内经常处于创新的领先者，因此需要很强的市场意识和营销人才。但其和销售组织的利润分成方面，处于绝对的劣势，通常证券公司和小组的分成比例是2：8或3：7，这使富友证券的利润上升空间不大，而且由于后来公司的收购者将其作为融资平台，脱离了经纪类券商的本质，也没有逃脱被托管的命运。
三、西南证券模式
西南证券以摩根斯坦利的模式为蓝本不惜重金请麦肯锡为其量身定做了“三人客户小组”的经纪业务模式。
㈠其特点是以专业团队的方式最大程度地满足客户的投资需求。该模式将客户需求与前台团队(客户关系小组)的服务和后台团队(公司研发中心)的产品支撑结合起来。一个高级经理加两个各有所长的业务经理，组成一个客户小组，打破原有交易、咨询、开发业务部门的界限，将原有业务人员分成若干小组，每组面对固定的客户群，提供全面服务。西南证券在利用麦肯锡的方法，研究、排序客户需求后，增加了服务产品种类，打破了以前单兵作战的模式，实行集成化
360度的服务，建立起了客户经理制，每个营业部至少有三个客户关系小组，这些小组对重要目标客户提供实时的跟踪咨询。同时这些客户关系小组与研发中心的各行业研究员建立了通畅的反馈渠道，重要客户的需求能尽快得到满足。
㈡该模式主要弱化职能分工，实施新型客户关系管理，组建客户关系小组和交易服务小组，在细分市场的基础上根据不同类型客户的投资需求偏好推出个性化的全方位贴身服务，因此需要较强的客户服务人员和研究咨询人员，起步阶段最好有一定的客户资源积累，可以通过客户介绍客户的方式做大经纪业务资产。其比较符合证券专业化发展的方向，但国外咨询公司的设计普遍有脱离中国国情的问题，在实施过程中效果不明显，目前西南证券主要由于大股东的原因业务有一定的停滞。
证券营业部创新之路(十一)——现有创新模式比较之二
四、广发证券模式
广发证券是国内相对比较稳健的证券公司，其业务一直处于稳步上升态势，很多业务指标排名在前20位，应该是家一流的券商，其主要推行了从“E对一”到“一对一”为基础的业务模式。
㈠广发证券早在2001年就提出了“产品个性化、服务差别化”的服务转型指导思路。根据这一思路，广发先后推出了针对非现场客户的“E对一服务”、针对核心客户的“客户经理一对一服务系统”以及针对VIP客户提供的“VIP客户服务体系”。2001年4月，广发提出了全面实施客户关系管理的战略构想，核心客户经理服务体系就是其中十分重要的组成部分，2001年10月，广发在系统内开始进行客户经理制的试点，在2002年3月开始全面推广。客户经理服务的实质是整合公司研发、理财、投行、分析师队伍等业务资源，生产大量的高质量的资讯产品，再通过一个功能强大的CRM系统（客户关系管理系统），使遍布各营业部的客户经理在一个统一的平台上工作。研究发展中心、投资理财、博士后工作站等部门作为经纪业务的后台支持部门，将公司作为综合类券商的专业资源通过CRM系统向客户经理及时发布；而客户经理通过对客户持仓情况、交易情况等的分析，有针对性地将最适合客户需要的产品通过适当的途径传递到客户手中；另一方面，客户经理作为经纪业务的触角，积极收集核心客户的各种产品、信息方面的需求，利用营业部以及公司后台支持部门的资源满足客户个性化的需求。
㈡该模式的重点也是对客户进行细分后提供差别化的服务，因此需要很强公司后台系统和客户经理业务平台的支持。其比较贴近客户的需求，是证券市场化方向，但在实际操作中成本太高，投入与产出难成比例。
五、中金公司模式
中金公司作为老牌的合资券商，于2003年才拿到经纪业务资格，但其一进入，就以高端客户为中心的精品店经营模式，并一举拿下了2003年和2004年平均每家营业部经纪业务收入的冠军，引起大家的关注。
㈠中金公司经纪业务依托强大的研发力量，围绕高端客户做市场，树立起中金公司机构或大客户领航者的形象。中金公司设有一个在国内券商组织中都没有的销售交易部，其现有的三家营业部正是一流金融销售交易人员的聚集地。其销售交易部多年来的主要服务对象即为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。客户定位的不同，使中金目前与国内证券公司发生局部的业务竞争，对国内证券公司格局短期影响不会很大，但是在管理、人才、理念等方面的冲击，会引发系列冲击波。如它的客户经理不同于一般证券公司的客户服务人员，很多是其他证券公司的行业研究员，既要有客户服务，还要有研究分析和组织管理能力，他们人均管理资产在2-3个亿，年创收200多万，这些都是一般证券公司的客户经理无法比拟的。在投资咨询方面，利用其庞大的研究部门，中金公司提供比较全面和贴切实际的咨询服务，这是很多大的投资者看重的地方；在销售渠道和网络方面，中金公司是国有商业银行集团向多业务领域拓展的一个强大触角，在开展银证合作方面，更具有强大的后发优势，很容易在政策变化的情况下，迅速扩大市场，其控股股东建设银行在境内的客户资源、网络资源、产品资源和境内外联动优势，是中金公司的一笔宝贵财富。
㈡该模式中在中金公司经纪业务还没有完全建立品牌的时候，客户更加看重的是建行的影响和摩根的品牌。中金公司具有先发优势，但如何将这个优势发挥出来，还要看管理层如何操作。中金公司在国内证券市场的实力和背景无人能及，因此该模式也只能是国内个别几家同样实力的公司可以借鉴，适用范围较小。
六、海通证券模式
海通证券划分区域市场，建立了区域营销中心的经营模式。
㈠该模式整体的客户服务体系建立是以美林证券为蓝本。该体系主要包括：一是建立全国十大区域销售经理制度；二是在区域中心的管理下，逐步建立和完善符合中国国情的经纪人制度；三是借鉴花旗集团经纪业务与研究联动的组织模式，建立了专业化、标准化的研究所－经纪业务总部－营业部－客户之间的服务流程；四是以前三条为基础，实施科学的差异化的服务与竞争策略等。这四条的目的就是要深化对客户专业化的增值服务。对高端客户，公司推出了“财富俱乐部”的组织形式。而对中低端客户的服务上，公司一方面建立了网上投资顾问团，向客户提供个股点评、公司分析、疑难解答等在线服务；另一方面将研究所产品通过网络等通道及时传到营业部。此外，海通证券还强化对区域分支机构员工的业务和营销培训，收到了显著的效果。
㈡该模式实际上也是深化对客户的服务，完善了专业化的服务体系和服务流程，不过以海通这类的大券商，在一定区域范围内有多家营业部，可以进行区域的资源整合的方式，还是不适合中小型券商的发展。
七、其他模式
另外还有一些在业务领域或交易手段等方式的局部创新模式，如国信证券的银证通形式的经纪业务模式，即证券公司和银行合作，投资者可以通过银行的存折或银行卡直接进行证券交易，银证通不仅是开户方式和资金存管方式的转变，同时还是低成本扩张的有效手段，更可以避开政策监管，是银证合作的初级形式，具有混业的雏形；平安证券的“交叉销售”的新型营销模式，即让平安证券和平安保险的经纪人相互介绍客户和业务，其重点是倚重保险的网点优势和25万代理人，为证券公司介绍业务；昆仑证券(原青海证券)的经纪人和远程网点的经纪业务模式，其特点是营业部数量少，借助于价格优势和网上交易，建立庞大的经纪人队伍和异地的“技术服务站”，业务范围覆盖城乡，以中小客户作为目标市场，以价格为手段，以规模求效益；天元证券的联手咨询机构的经纪业务模式，天元证券为新兰德证券咨询有限公司提供办公场所及硬件设施，新兰德证券咨询有限公司为天元证券的客户提供强大的咨询服务，他们各自向客户收取佣金或咨询费，但客户接受新兰德的服务是自愿和不同层次的；第一证券的“555”
经纪业务模式，即营业部面积控制在500平方米，年租金在50万元，除管理人员外，正式员工仅5个人，这些营业部的选址都在商务楼内，定位非常明确，就是将中产家庭和中小机构投资者作为目标客户，为中产家庭提供服务。
八、对目前几种模式的总结
纵观各家券商的创新业务模式，可以说五花八门，并没有孰优孰劣之分，他们共同的特点是想打造自己的核心竞争力，尽可能凸显自身的特色。但是在实际工作发现，很多模式的效果并没有达到理想程度，结合国外的经纪业务现状，发现在一般券商创新的模式中存在一些问题：
㈠过于追求时效，创新的计划尚不具备可操作性就急于推出；
㈡盲目崇洋，任用大批“海归”照搬海外券商经纪业务模式，忽视了本土因素造成模式水土不服；
㈢营业部对总部创新模式理解不透，在执行过程中偏离了创新方向；
㈣营业部员工普遍市场和服务意识偏低，在业务创新过程中起阻碍作用。
在具体经纪业务创新模式上，其实国内券商已经没有大的问题，但是却没有出现鲜明的效果，所以本文大胆提出关键在于需要券商的经纪业务管理从头做起，抛开急功近利的心态，打造经纪业务的管理创新理念、市场意识和管理体系。
证券营业部创新之路(十二)——管理效率才是问题
本来对证券营业部的管理没有抱希望，从本文的理论基础来说，主要是如何加强管理和营销等，但看了很多所谓的管理著作，其实有点怀疑到底谁对“管理”的概念能理解透了，在林林总总的各种管理理论中，很多人真的陷入了管理丛林，其实不懂但做要谈，所以这个也是很困扰我的问题，另外从实际情况来说，尽管感情上觉得证券公司没有管理，但即使放羊吃草的任意管理模式，只要存在组织，就有
管理，所以涉及到的是一个效率问题，以及如何提高管理效率。
效率理论基本概念
一般而言，效率是指单位时间完成的工作量，或劳动的效果与劳动量的比率。比如劳动生产率通常用单位时间内所生产的产品数量(或产值)，或用单位产品生产所耗费的劳动时间来计算。一般情况下，单位时间内生产的产品数量越多，单位产品所包含的劳动量越少，劳动生产率就越高，即劳动效率越高；反之，劳动效率则越低。
效率被定义为一定的投入量所产生的有效成果。投入量是组织为了实现组织目的所需要消耗的人力、物力和财力。以协调个人的活动，并执行生产总体的运动所产生的各种一般职能。
效率是有效利用组织内资源的表现。
证券经纪业务效率管理
任何组织里的对实现组织目的有效活动都可以分为两大类：管理活动和业务活动。业务活动的直接目的是实现组织的目标，而管理活动的直接目的却是协调业务活动，使组织目标能有效地实现。由于组织的资源是有限的，就需要通过管理来提高效率，实现组织目标。
传统的管理理论认为，管理的内容就在于通过组织、计划、协调、控制等手段，对人、财、物加以合理的配置。同时效率理论也注重在投入量中的人、财、物的管理。
在证券经纪业务中，人是管理客体中最重要的要素，而且证券公司作为服务型企业，人是联系企业和客户的纽带。其次目前证券经纪的业务环节主要在证券营业部层面发生，证券营业部不涉及原材料等物的管理，一些固定资产也主要是营业场所的办公及电子设备等，而证券营业部中的财，涉及的主要收入和支出是客户的佣金、保证金利息、基本的人工、物业、电话和水电等费用，因此其财和物管理相对简单。
目前很多公司经营管理效率较低，使很多好的方法、制度和模式无法推行或效果不佳。这个最大弊病是客观条件的产物，是中国特许行业扶持和人的惰性促使的必然。在证券经纪业务垄断的时候，没有人未雨绸缪认真管理，人在顺境的目光由于惯性思维使然，很难想到
或者有很大的局限性去思考管理问题。
要使证券经纪业务管理效率提高先要注意证券从业人员的管理意识。如果没有管理和被管理的意识，没有市场意识，没有服务意识，那么很有可能管理反而造成压力，使经纪业务更加混乱，从业人员失去凝聚力和战斗力。
效率管理方法认为：效率管理的核心在于提高效率，正确的战略决策；有效的组织结构；明确的制度和法律；科学的规划、团体中人的良好协作等都可能成为提高组织管理效率的重要因素，因此本文先思考证券经纪业务的外围框架。
这段比较痛苦，需要找个理论的基础，现实和理论怎样才能更好的结合，尽管有点无病呻吟的味道，但个人觉得土方法固然好，我也最喜欢用，但如果能把土和文结合起来，应该大部分情况是迸发更多的力量。
篇二：对证券营业部的发展建议
证券营业部存在的问题及经营对策
【摘要】
证券营业部是证券经纪业务的重要载体，是券商为投资者提供服务的桥头堡，是塑造和展示公司品牌形象的主阵地，是券商接触和了解投融资群体的重要通道，因为其重要性，证券营业部一直都是券商跑马圈地的主要工具，营业部的布局合理与否、经营网络覆盖面的大小直接关系到券商的经营基础和经营规模，也关乎券商资产管理、投资银行等其他业务的发展壮大，是券商发展壮大的根基。本文重点对券商营业部的经营问题进行研究、分析，并提出营业部经营问题的解决之道，旨在帮助营业部提升自我、提高经营发展的质量。
【关键词】
营业部
经纪业务
经营问题
经营对策
一、券商证券营业部现状
近年来，由于佣金率不断下滑，券商证券营业部传统通道佣金制下的营销商业模式遭受重大打击，许多营业部陷入了经营困局。主要体现在：一是各券商营业部普通存在经营业务单一、服务产品匮乏的问题，无法满足客户不同层次、不同类型的投资需求，致使营业部陷入了低水平的佣金大战之中，进一步拖累服务佣金费率的下滑，同质化竞争严重。二是营业部所能提供的产品及服务远远落后于实体经济和投资者的理财需求，被迫将财富管理市场的机会拱手让与银行，最终造成自身被边缘化的局面，反映出依托银行又与银行存在竞争的无奈。三是随着营业部的设立放开以及互联网金融的崛起，机遇与挑战并存。根据中国证券业协会2013年2月28日公布的“证券营业部相对饱和地区名单”，除了天津和青海，几乎所有的省、直辖市的主要城市和地区的证券营业部都已经处于饱和状态，营业部适时的转型与调整至关重要，营业部面临的竞争压力与日俱增，经营不慎可能损失惨重。四是营业部信息技术指引及客户资金账户开立指引的发布，代表了证券行业讨论已久的新型营业部和非现场开户开始实施，新设营业部设立方式将更加灵活且设立成本显著降低，具备成本优势的新型营业部的大量增加将使现有营业部面临生存大考。而在监管层鼓励创新、给券商“松绑”的背景下，证券营业部必将面临一场生死竞争的较量，一批代表中国证券行业专业水平、专业能力的优秀营业部将会诞生。
二、证券营业部普遍存在的主要经营问题
1、创收能力下滑明显，考核利润压力加大
近年来，佣金费率持续下滑迫使证券营业部意识到需要转型创新、变革求生，但许多营业部仍然停留在传统经纪通道业务发展模式上，靠天吃饭，业绩波动幅度大，致使创收能力明显下滑，考核利润压力加大。主要体现在：一是营业部盈利模式单一，保持“等、靠、要”意识，没有深刻认识到行业形势已经巨变，没有从思想上认识到创新对经纪业务转型的重要性，对行业、市场动态关注不够，对创新业务、创新产品认识不足而发展迟缓。二是营业部负责人整体管理能力、经营意识有待提升，在内部管理上，没有从营业部整体管理、业务发展的全局出发，完全放手让相关负责人进行管理，做“甩手掌柜”。三是投顾转型条件薄弱且跟进缓慢，服务缺失，缺乏对客户需求的系统、全面的分析，难以满足客户需求，致使存量客户逐步淡出市场而交易频率减少。四是人员成本上升、房租上涨明显，新增业务不明显而营销成本投入却有加大趋势，使得营业部的经营成本剧增，经营压力加大。
2、创新经纪业务发展迟缓，无法缓解传统经纪业务经营压力
为改变证券营业部“靠天吃饭”的经营格局，各券商极力推进营业部拓宽盈利渠道，开展融资融券、约定式购回、资产管理及金融产品销售等创新经纪业务，实现传统经纪通道业务与创新经纪业务互惠发展。而在推进创新经纪业务过程中，营业部却面临诸多困难：一是营业部宣传融资融券等新业务的力度不够，客户普遍缺乏对新业务较为系统的认识，融资融券等新业务转化率严重不足。二是证券行情不景气，营业部在进行新一轮人员优化后，面对大量新业务、新产品的出现，营业部有点应接不暇，对新业务的理解不够而推进效果不明显。三是部分营业部营销人员及客服人员少且能力不足，长期服务缺失，导致客户信赖度低，高质量客户流失严重，各种资管产品及金融产品销售能力差。四是营业部产品开发和顾问服务推送均严重不足，服务产品及推广渠道单一，无法满足客户个性化理财需求，服务产品的丰富程度远远落后于银行等金融机构。
3、市场份额下滑明显，新增业务无法给予及时支撑
市场份额是衡量一个营业部乃至一家证券公司市场地位的重要指标，营业部的客户规模及资产规模的大小很大程度上决定了其市场份额贡献的大小，在新设营业部大量增加的情况下，营业部现有客户面临再次分配和重组的问题，致使许多营业部市场份额下滑明显。主要表现在：一是主抓
“打江山”却疏于“守江山”，新设营业部的加入致使竞争进一步加剧，客户流失严重。二是营业部客户结构不合理，缺乏较为专业、成熟的大客户或机构客户，散户类型客户占主导，在股票市场持续下行时，客户套牢严重，客户交易活跃度低，交易量明显减少。三是营业部产品线单一，缺乏吸引新客户和留住老客户的方法，产业模式缺乏创新，可借助的营销工具较少且利用不充分导致新增业绩不理想，服务模式单一又导致存量客户大量流失，入不敷出。四是营业部投顾工作进展缓慢，大部分存量客户没能有效激活，针对存量客户的二次开发工作较为薄弱，理财需求无法得到满足的内陆地区大客户有向京、沪、深转移的趋势。
4、成本管理意识薄弱，“跑、冒、滴、漏”情况严重
2007年的大牛市造就了许多营业部的辉煌业绩，激发了券商高层对证券行业未来的无尽想象，为迅速扩大市场份额，营业部大量招聘营销人员，组建营销团队，盲目扩张，从而养成了大手花钱的坏毛病，疏忽了对成本的控制与管理。随着市场环境的变化，营业部经营面临巨大压力：一是部分营业部推崇“人海战术”，大量招聘营销人员，每年上涨的工资支出及“五险一金”基数使人员成本激增。二是人员管理松散，部分营销人员长期考核不合格而未被淘汰，冗员现象比较严重，致使营销人员的积极性降低，主动开发意识较差，成本与产出严重不匹
配。三是营业部成本管控能力较弱，费用使用大手大脚，没有节约意识，没有从业务发展根本需求出发，简单的“以费用堆业绩”，费用支出与收入不匹配。四是网络交易的普及使现场交易客户不断减少，大量闲置面积，营业部的空间利用效率较低，租赁物管费逐年上升，浪费现象严重。5、客户服务有效覆盖率低，无法满足客户多样化需求
随着证券市场参与客户的专业性、文化层次的逐步提高，投资理财的观念逐步深入人心，客户对证券公司的服务要求也越来越高，不再仅仅停留在通道类服务上，而更倾向于投资资讯服务和投资理财产品方面的服务。面对市场需求的更高要求，证券营业部所能提供的服务却相形见拙，主要体现在：一是营业部在客户服务工作上一直处于被动式服务，主动服务意识欠缺，服务覆盖范围小，缺乏对客户真实需求服务的了解和认知，导致客户满意度较低。二是营业部因长期未与客户联系，客户当初留存的联系方式已有相当一部分有所变更，导致服务无法推送给客户，客户资料的补充这一服务的基础需要长期的跟进。三是客户有效服务覆盖率低，许多营业部的基础服务工作刚刚起步，做到基础服务的有效覆盖是为客户提供个性化服务的基础和前提。四是投资顾问人才储备不足，服务人员的专业素养与能力参差不齐，客户服务内容单一，产品匮乏，服务缺乏系统化和长远规划，无法满足客户多样化的投资需求。
三、证券营业部经营问题的经营解决方案
1、拓宽创收渠道，提高盈利能力
佣金费率的持续下滑挤压传统经纪业务的利润，营业部靠经纪业务打天下的传统盈利模式已无法适应当前市场环境和行业发展的趋势，经纪业务转型已迫在眉睫，要充分挖掘并建立券商研究优势和理财优势，打造优质理财服务产品，用服务稳定客户，用产品留住客户，用品牌吸引客户，打造多元化的盈利渠道。具体措施包括：一是探索满足市场需求的综合理财服务收费模式，实现投顾业务收费方式多元化。可根据投顾服务的不同类型，将投顾分为资产配置型投顾、荐股型投顾和机构业务型投顾，不同投顾类型采取不同的收费模式。二是整合各类资源，构建满足不同投融资需求的创新业务库和金融产品库，创新业务库包括资产管理业务、约定购回业务、融资融券业务、限售股减持业务等多种业务类型，金融产品库包括固定收益类、权益类等不同风险等级的理财服务产品，营业部可根据不同类型客户的投融资需要进行匹配。三是开展网络矩阵式营销，构建网上网下结合的立体化营销平台。整合产品、客服、理顾、投顾与在线网络，借助论坛、微博、博客等各种网络社交工具，为客户提供一站立体式服务，推广营业部财富管理服务。
2、以满足客户需求为核心，推进创新经纪业务发展
面对传统经纪业务的困境，突破传统通道服务模式，探索向满足客户多元化需求的财富管理业务模式转型日益成为证券行业的共识，创新经纪业务发展成为营业部寻求突破的主要方向，各证券公司营业部应根据自身实际、优势及特征寻找特色化经营的转型发展之路。具体措施包括：一是成立产品需求定制中心和产
品评审中心，从实际出发，构建满足客户需求的市场定价机制，让市场给各类创新产品定价，优胜劣汰，形成良性循环的产品生产机制。二是整合外部优势资源，打通券商与基金公司、保险公司之间的三位一体合作渠道，为争取险资席位或基金的保险资管席位等创新业务创造便利条件；互通有无，搭建全方位满足客户需求的金融产品选购超市。三是成立创新业务部门，吸收银行、信托等机构专业人员成立创新业务小组，及时跟进和把握最新的创新业务、产品动态，挖掘市场投融资需求，推进营业部创新业务的发展。
3、内涵与外延并重，稳步提升市场份额
市场份额直接反映证券公司及营业部在行业中的地位和实力，为了提高市场份额，同质化竞争严重的各证券营业部不惜牺牲利润而大幅度调低佣金费率，价格战成了券商竞争的唯一法宝，这不仅对营业部本身是一种伤害，也损害了整个证券行业的利益。实行差异化竞争策略，内涵与外延并重，有利于稳步提升市场份额。具体措施包括：一是构建营销、投顾“两翼作战”模式，一翼是“外延式”增量客户开发，确保营业部客户数量与资产规模的净新增；一翼是“内涵式”存量客户服务及深度二次开发，盘活存量休眠客户和不活跃客户，促进营销与投顾两大功能模块的相互融合，互相促进，提升营销人员的绩效。二是用产品和服务固化客户，与时俱进、适时开发和引进满足客户需求的产品，如量化投资产品、低风险固定收益类产品等，全方位为客户提供投资和融资渠道，通过优质产品和服务为客户创造价值。三是拓展业务模式，拓宽业务渠道，如开展网络营销与推广，让更多的客户找到你；避实就虚，绕开竞争激烈的区域开拓郊区渠道、特定市场等，充分发挥非现场开户的优势，扩充业务及服务的地域，赢得更大范围的客户。
4、树立成本控制与管理意识，挖掘降低成本的潜力
成本是体现营业部经营管理水平高低的一个综合指标，通过持续改进以改善成本管理，减少或杜绝资源的浪费和损失，使成本降到尽可能低的水平，杜绝各种“跑、冒、滴、漏”现象对于营业部摆脱经营困局至关重要。具体措施包括：一是结合对过往成本结构的分析，认真开展成本预测工作，根据营业部业务发展需要，规划下一阶段的成本水平和成本目标，设计并对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。二是编制成本预算计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，杜绝营业部不合理成本的产生，开源与节流并重，如将营业部使用率不高的部分办公场所租赁出去，以节约房屋租赁费用等。三是树立成本控制与管理意识，要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低耗费和节约成本开支的潜力，如加强对营销人员产出比的考核，对负效、低产出的营销人员及时淘汰；减少早盘短信发送对象，提供资讯信息给真正有需要的人；做好银行等各网点的成本评估工作，及时淘汰负效网点等，在业务良性发展的同时有效控制成本。
5、构建分级分类客户服务体系，实现有效客户全覆盖
营业部的差异化竞争主要体现在客户服务的差异化，因客户需求、佣金和资产的差异将服务细分为不同的服务内容和服务方式，通过提升客户服务覆盖率来
保持与客户的良好互动，及时满足不同层次、不同类型的客户服务需求，从而实现客户与营业部的互惠发展。具体措施包括：一是建立有效可控的客户分析数据库，分析客户交易品种、交易次数、盈亏情况等各种交易行为，以此为依据构建分级分类客户服务体系，按客户的资产规模和客户的交易习性分为不同的等级和类别，如将客户划分为资产管理型、自主决策性和咨询依托型三类。针对性地为不同类别的客户提供不同的资产配置建议和个性化服务，以提供适用于不同客户需求的服务。二是建立标准化的客户服务体系，减少投资顾问服务工作的随意性，对投顾服务工作进行量化和有效评估，明确投顾服务的考核机制，注重服务过程考核、满意度考核和结果考核，确保投顾服务质量稳定性和可持续性，进而树立营业部的差异化服务品牌。三是构建标准化投资顾问工作平台，投顾工作平台依托公司丰富的理财产品和强大的投研实力支持，对投顾服务工作形成强大支撑，将投顾从庞杂的资讯研读中解脱出来，有利于更多、更好地加强和客户的互动，提升客户服务覆盖率和服务质量，真正挖掘和满足客户的投资需求，提高客户忠诚度和满意度。
【参考文献】
[1]蔡宗琦：证券营业部设立拟全面放松
中小券商迎大考[N].中国证券报，2012-11-14.
[2]马婧妤、孙霖：创新驱动经纪业务转型
券商探索财富管理新模式[N].上海证券报，2012-05-11.
篇三：对证券营业部的发展建议
新形势下证券公司发展的现状和建议
作者：李向西
来源：《商》2015年第34期
摘要：证券公司作为我国金融市场的重要参与者，自1990年以来经过20多年的发展，在为企业融资、金融创新、支持国民经济发展和优化资源配资等方面发挥了重要作用。在此过程中也涌现了一大批证券公司，有的倒下了，有的不断发展壮大成了行业的领头羊。在IPO暂停，注册制推行，互联网金融崛起，新三板扩容，银行可申请券商牌照等新形势下，证券公司有了更多的机遇，但是也面临着更大的挑战。证券公司有必要采取一些措施来不断强化自身的综合实力，以适应市场化和国际化的竞争，并为我国经济的发展注入新活力。
关键词：新形势；证券公司；现状和建议
一、目前我国证券行业的现状
1、“靠天吃饭”和“佣金价格战”激烈
中国的股市周期性较强，证券公司的营业部收入和利润受行情影响较大，券商的主要收入是经纪业务，但是随着行业的发展，这一比重在营业收入和净利润中的占比逐渐下降。据统计资料显示，2015年一季度40%的收入来自经济业务、29%的收入来自自营业务、20%的收入来自融资融券、6%收入来自投行、3%来自资管业务、2%来自其他业务。由于2015年上半年是牛市行情，所以经纪业务和自营业务及融资融券业务三项就占了近90%，营业收入和营业利润也较同期翻倍增长，自2015年6月份由于监管层清理场外配资这一导火索，引起股市暴跌，这三项业务收入也随之大幅下降。
随着非现场开户业务的放开，有的券商为了吸引客户在网上和手机上打出来超具吸引力的低佣金开户广告，“万三、万二点五”开户随处可见，低佣金价格战已是家常便饭。
2、IPO暂停发行和注册制改革的推行
我国的证券发行制度最开始是审批制，自1999年《证券法》颁布以来施行核准制。经过20多年的坎坷发展，截止2014年末沪深两市上市公司达2600多家，总市值37.11万亿，股民1亿多。为了证券市场的健康发展，历史上也曾出现了8次IPO暂停发行的情况，2015年7月4日，证监会又公布了IPO暂停发行的公告。
2014年党的十八届三中全也明确提出“推进股票发行注册制度改革”。证监会主席肖钢在2014年监管工作会议上的发言明确提出了“要推进监管转型，让更多市场主体有机会公平参与
篇四：对证券营业部的发展建议
证券公司营业部工作思路和计划
营业部工作思路和计划
一、兰州市场分析
兰州是甘肃省省会，在西北地区处于“座中四联”的位置，是黄河上游经济区重要的经济中心和“西陇海兰新”经济带重要的支撑点和辐射源。兰州经济和社会各项事业蓬勃发展，综合经济实力进入全国大中城市50强。兰州是甘肃省的政治、文化、经济和科教中心，西北地区的第二大城市。兰州现辖城关、七里河、西固、安宁、红古５个区和永登、榆中、皋兰3个县，市域总面积1.31万平方公里，其中市区面积1631.6平方公里，常住人口435.94万人。2021年，国务院批复设立西北地区第一个国家级新区——兰州新区，并明确提出，要把建设兰州新区作为深入实施西部大开发战略的重要举措，并于2021年致力将兰州发展为西北地区现代化大都市。根据《2021年2月份甘肃辖区证券统计报表》显示甘肃省2021年截至2月份证券客户托管资产XX亿元，交易额为XX亿元。综上所述，证券行业在当地还有很大的发展与提升空间。
二、关于营业部未来规划设想
（一）零售业务：
1、人员方面
首先在所辖营业部加大招收优质客户经理以及大力推广经纪人制度，节约刚性成本。其次加强营业部的团队建设，特别是提高经纪人在思想上的认识，做到所有人对公司企业文化的认同感，并辅助一些有意义的活动，例如培训、辩论、拓展等活动，营造“有作为才能有地位”的公司文化氛围。
2、渠道方面
协助所辖营业部对接各银行渠道，银行渠道永远是券商客户的有效来源之一，营业部与各省级分行层面建立起顺畅的渠道合作关系，并层层落实到各市行网点分支机构。具体方式主要采取与银行合作开展营销活动，以及举办高净值客户沙龙讲座等，通过各类活动拓宽客户资源，有了稳定的客户资源才有可能转化成新增客户。
3、增收方面
营业部应将两融业务作为一个重要抓手大力推广，并制定相应的奖惩措施，通过员工之间竞赛方式开展两融业务比赛，扩大两融利息收入，以期达到扭亏直至盈利的目标。
（二）大投行业务：
截至2021年5月27日，甘肃辖区资本市场共有境内上市公司XX家，股转系统挂牌公司XX家；
这些都是优质、丰富的潜在客户，营业部应利用上市处、董秘群、总裁群、当地银行、税务、会计师、律师等的资源，积极引导辖区内营业部服务好当地的上市公司，同时要求各营业部做好过程量考核工作，例如建立完善的工作日志，积极发现业务线索并进行持续跟进。
其次，通过监管上市办、董秘圈、银行业及非银行业金融同业机构推荐接触辖区主业突出、业绩优良的上市企业发行公司债。通过与上市公司董事会接触承揽上市公司可转债业务，营销上市公司股东承揽可交换债业务。
加强辖区内人员的业务培训，并制做相应的业务手册，使得辖区内业务人员了解并熟悉投行业务。
同时加强与其他金融机构的合作，增加中间业务收入。
（三）内控合规：
内控合规是业务发展的前提，其核心在于体系的搭建，需要从制度、架构、人员及日常工作等多方面多管齐下进行。
首先是要确立内控合规在日常工作和展业过程中的重要性，从制度上做好为所有的合规与风险管理工作提供充分的依据和工作行为准则。
其次是根据不同的工作需求明确人员职责，做好内控合规日常工作安排、推进及监督工作，建立内控合规的责任机制，尤其是问责机制，营业部负责人为合规与风险管理的第一责任人和负责人。
最后是建立合规与风险持续宣传和培训机制，将内控合规培训列入营业部日常培训计划，同时将宣导及培训到会情况列入日常考核范畴。
三、未来三年营业部业务目标
通过以上的布局，未来三年营业部目标如下：
1、三年新增资产规模不低于X亿；
2、业务收入每年不低于XX万；
3、营业部未来三年净利润目标：XX万、XX万、XX万。
四、所需资源与支持1、总部在对待高频交易的客户方面是否有特殊政策，例如可以实现A股、期权低佣金以及能否取消最低佣金的限制。
2、在零售业务以及高净值客户方面总部是否有相应的产品予以
匹配，增加客户的黏性。
3、在公司层面成立资源集市，将各地区可靠的业务线索在集市上展示，增加撮合成交的概率，同时由公司制定相应政策，对于协作单位的利润分配以制度方式予以明确。
4、由于营业部将通过业务竞赛模式来增强队伍的战斗力，同时提升队伍的凝聚力，对于比赛结果进行公示并予以相应的奖励或处罚，这些需要公司给予营销费用的支持。
5、目前营业部所处位置较为偏僻，周边金融机构极少，不方便拓展业务，建议将这些网点关闭或者迁址，转移到有利于开展业务的地区。
篇五：对证券营业部的发展建议
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一、我国证券营业部的现状
证券营业部是与资本市场同步发展的，它是我国资本市场发展的一个缩影。证券经纪业务在证券公司中处于重要地位，证券营业部是证券公司与客户联系的第一站，代表着证券公司在社会上的形象，证券公司在金融业中的地位将可能被边缘。营业部适时的转型与调整至关重要，营业部面临的竞争压力与日俱增，经营不慎可能损失惨重。
目前我国营业部功能基本仅承担证券经纪业务营销的功能，客户服务尚处于相当初级的阶段，其它创新业务如融资融券、IB业务等虽已部分开展，但业务量较小。与此同时证券公司的合规与内控大大加强，营业部的风险相对已经很小，可以说是有规范而缺乏创新发展。对证券营业部来说，当前的主要矛盾已经是如何在规范的前提下，进一步创新发展的问题了。
二、我国证券营业部的存在问题
佣金仍是券商重要的收入来源，佣金大战导致佣金率持续下降，券商竞争激烈。
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近两年，券商的佣金战激烈，行业的平均佣金费率也在不断降低，但传统经纪业务中代理买卖证券业务净收入占比却未下降，佣金仍是券商重要的收入来源。数据显示，2016年，券商代理买卖证券业务净收入占全年营业收入的%；2016年，券商代理买卖证券业务净收入占全年营业收入的%。经纪业务收入在券商营收中所占比重依然很高。但是同时券商的佣金率大幅下降。从上海辖区的情况来看，2016年年底，471家营业部A股平均佣金为%，2016年券商经纪业务A股平均佣金为%，大幅下降。佣金收入目前依然是券商盈利的主要方面，竞争也异常激烈，佣金下滑是全行业普遍面临的问题。
证券公司业务发展不均衡、核心竞争力不足、同质化经营严重是我国证券业的突出问题。
2016年，我国证券公司经纪业务、投行业务、资产管理业务、自营业务、其它业务的收入占比分别为48%、11%、4%、19%和18%，传统通道业务收入占比接近60%。在目前竞争日渐加剧的情况下，简单通道业务的议价能力较弱，一旦交易量大幅下降将严重削弱经纪业务盈利能力，进而影响证券公司的整体经营状况。同时在不断开放的环境下，随着对外资投资比例及业务范围限制的持续放宽，海外大行“走进”国---------------本文为网络收集精选范文、公文、论文、和其他应用文档，如需本文，请下载--------------
---------------本文为网络收集精选范文、公文、论文、和其他应用文档，如需本文，请下载--------------内证券市场的步伐也将越来越快。我国证券行业单一的盈利模式将面临严峻的竞争和挑战。因此，提高完善业务结构，实现业务转型，提高证券公司核心竞争力，已成为证券行业迫切的任务。证券营业部作为证券公司最主要的基层组织，如果不能实现调整和转型，证券公司业务的整体转型是很难成功的。
创新经纪业务发展迟缓，无法缓解传统经纪业务经营压力。
各券商推进营业部拓宽盈利渠道，实现传统经纪通道业务与创新经纪业务互惠发展。在推进创新经纪业务过程中，营业部却面临诸多困难：部分营业部人员少且能力不足，长期服务缺失，导致客户信赖度低，高质量客户流失严重。营业部宣新业务的力度不够，客户普遍缺乏对新业务较为系统的认识。证券行情不景气，营业部面对大量新业务、新产品的出现，营业部对新业务的理解不够而推进效果不明显。
三、证券营业部问题的解决对策
发展其他新型业务，提高盈利能力
营业部靠经纪业务的传统盈利模式不能适应当前市场需要，参考发达国家券商转型过程，我国经纪业务转型也势在必行。具体措施包括：一是开展网络矩阵式营销，构建网上网下结合的立体化营销平台整合---------------本文为网络收集精选范文、公文、论文、和其他应用文档，如需本文，请下载--------------
---------------本文为网络收集精选范文、公文、论文、和其他应用文档，如需本文，请下载--------------产品，客服、理顾、投顾与在线网络，借助论坛、微博、博客等各种网络社交工具，为客户提供一站立体式服务，推广营业部财富管理服务。二是是探索新的综合理财服务收费模式，实现投顾新业务收费方式多元化。三是整合各类资源，构建满足不同投融资需求的创新业务库和金融产品。
发展新的客户群体，适应网络业务的发展。
证券公司营业部应该积极扩宽服务人群，尤其是对理财比较关注且对金融产品有一定了解的人群。、他们往往关注更多的是服务，也对佣金有一定的承受能力。证券营业部可以向在有关经济专业的学院内举办比赛或者在学院里举办讲座，给新生代人群留下良好的印象，发展以后的潜在新客户。随着网上证券的发展，证券营业部可优化网上证券网络，减少网上开户的不必要程序，来达到减少证券公司营业成本的目的。
营业部实行差异化的客户服务，实现有效客户全覆盖
营业部的差异化竞争主要体现在客户服务的差异化，通过提升客户服务覆盖率来保持与客户的良好互动，及时满足不同层次、不同类型的客户服务需求，提升未来的盈利能力。具体措施包括：一是建立有效可控的客户分析数据库，按客户的资产规模和客户的---------------本文为网络收集精选范文、公文、论文、和其他应用文档，如需本文，请下载--------------
---------------本文为网络收集精选范文、公文、论文、和其他应用文档，如需本文，请下载--------------交易习性分为不同的等级和类别，以提供适用于不同客户需求的服务。二是对投顾服务工作进行量化和有效评估，明确投顾服务的考核机制，注重服务过程考核，满意度考核和结果考核，确保投顾服务质量稳定性和可持续性，进而树立营业部的差异化服务品牌。构建标准化投资顾问工作平台，将投顾从资讯研读中解脱出来，真正挖掘和满足客户的投资需求，提高客户忠诚度和满意度。
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