下面是小编为大家整理的如何长期保持项目组人员高昂士气（全文）,供大家参考。
如何长期保持项目组人员的高昂士气
一、人员士气下降直至低落的原因
一般个人士气的下降不会对整个项目产生致命的影响。原因有很多，通常与个人的家庭生活和工作环境有关，比如感情危机，个人对自己的具体工作缺乏兴趣等。或者由于其他个人紧急情况。
如果人员士气普遍下降，究其根本应该是项目本身出现问题了。能够产生这种现象说明项目已经不能够满足满足大部分人员当初的对它的愿望了，也就是说不能够很好的满足大家的个人利益了。经过比较仔细的分析，发现主要有以下几个原因：
第一、项目发生了比较大的风险
这些比较大的 风险包括后期需求的大量变更、突然的技术难题出现乃至整个系统架构可能发生改变、项目在公司中的地位发生比较大的变化等。这些因素都会导致项目组人员感觉项目遥遥无期，自己再做下去只能会白白浪费时间甚至陷入无法自拔的泥潭；或者即使项目能够按期完成，对自己的未来发展也没有什么好处，甚至可能产生副作用。
第二、项目组的人文环境不好
整个项目组的人文气氛越来越差。比如个别人依靠一些特殊关系，虽然工作成绩平平，却可以通过其它的比较卑劣的手
段获得比其它真正工作有成效的人更多的好处；流言四起，很多踏实肯干的员工却很受压抑。
二、提高士气的办法
对于个别现象，只能具体问题具体分析了，作为一个项目管理者，要创造良好的沟通气氛，及时发现存在个别人中的个别问题，并且能够帮助他尽快排除后顾之忧，能够尽快以良好的积极的心态投入工作。当然，一般项目（尤其是 T IT 项目）不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。所以，也要做好过程控制，尤其是项目中的重要文档的管理，这样保证其它的项目组成员能够尽快接手工作，这在整个项目中非常重要！
为了保证整个项目组人员士气高昂，不至于出现低落的情况，项目的管理者从项目初期建设团队的时候，就应 该把这个问题提升到非常重要的位置上，以保证项目组整体较高的效率，这在一般的比较紧迫的项目中尤其重要。我们大概可以通过下面两种手段来保持项目组人员的士气。
方法一、防患于未然，注意初期项目团队的建设
项目经理在项目初期往往会忽视团队的规划和建设，但其实一个规划好的项目，如果没有一个强大的团队去执行，其实就是一个好的想法加上一些无关痛痒的彩色图表。因此，选择合适的项目成员，进而建立共同的愿望，对项目的成功至关重要。如果一个不合适的候选人被安排在一个关键的位置，这个项目可能会有一个糟糕的开始。当然，在现 有的人力资源中，并不总能成功选拔出优秀的人才，组建战斗团队。我遇到过最糟糕的情况: : 项目组只有主管有经验，其他成员都是刚毕业的大学生和劳动者，所以主管的任务不仅仅是管理，还要花大量的时间和精力去培养这些新手，让他们尽快进入预定的角色。
在组建项目团队时，首先要确定完成这些任务所需的技能，然后根据这些要求选择合适的项目团队成员，做到考虑周全，负责任。在列举项目本身需要的技能时，不要忘记强调团队技能。毕竟选出来的人员要能一起工作。
同样重要的是建立一个沟通计划，这个计划知道整个项目的沟通，它在充当项目干系人 的参考文件的同时，也归档了所有的沟通决定、进度计划等，它让包括团队成员、客户在内的每一个人都知道在发生着什么，而且能够确定谁需要什么样的信息。并且对如何对团队进行动态管理、什么会导致团队分裂、如何确保团队凝聚力这些问题造作打算。
另外从项目开始就在团队内树立能力为本、诚实、协作分享、融洽相处、合理竞争、分享胜利的良好的价值观。
这些事情做好以后，就为以后更好的排除员工士气低落、提升士气建立了坚实的基础。
方法二、及时发现解决，做好项目过程中人力资源管理，创造良好的沟通氛围
每个团队都会经历四个阶段：
形成、混乱、规范、执行。在项目启动的准备活动完毕以后，如何在项目进程中做好人力资源管理，创造良好的沟通气氛，就成为能否让整个项目组保持士气的关键。要做好这件事情，应该注意做好以下几件事情：
· 树立和维系合理的价值观
一个项目，尤其是比较复杂的 T IT 项目，很少有单枪匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神就显得尤为重要。为了使大家的思路统一，形成一个强有力的战斗团体，需要给大家树立共同的价值观，并且要时时注意很好的执行贯彻，通常应该给项目组成员树立能力为
本、诚实、协作分享、融洽相处、合 理竞争、分享胜利的良好的价值观。但是有一点要注意，这些价值观一般要符合整个企业的文化才能发挥更加显著的作用。
· 与人力资源部门协作，做好人力资源管理
不可能要求项目经理都是全才，样样都行，但是在实际项目进程中，项目经理不但要 “ 做事 ” 还要学会 “ 为人 ” 。项目中最主要的问题就是团队活力和人际冲突。作为团队的关键人物，你同样需要知道怎样使团队成员的优势最大化、弱点最小化。很多项目发生比较大的风险通常与人为因素有关，尤其是有些比较核心的技术人员发生变动的时候，很可能会给项目组带来非常坏的影响，最严重的就是可能产生 “ 雪崩 ” 效应，一个倍受大家尊重的项目组核心人员的离去，很大程度上会涣散军心。为了能够使你的团队更加稳定有朝气，肯定要研究每个项目组成员，了解他们每个人企业利益和个人利益，让每个人都能有明确的目标，有的放矢，长期受益。这个管理人力资源的问题非常灵活复杂，最有效的办法就是经常与人力资源部门沟通，借助他们的经验会让你在处理人际问题的时候更加游刃有余。
· 借助各种手段，创造良好的沟通环境
在普通人眼里，技术人员普遍孤傲，难以管理。监理人员不仅要掌握良好的沟通技巧，还要善于情感交流，帮助解决项目组成员工作和 生活中的实际困难，使他们能够专心于自己的工作。上下级和同事之间的良好关系创造了和谐的工作氛围。尤其是有了这种良好的氛围，大家不仅清楚的知道自己的工作进度，也知道别人和整个项目的进度。没有人愿意落后，项目成功的可能性大大增加。
创造这种沟通环境有很多办法。首先在技术层面上可以建立一个项目组内部的信息收集发布平台，使得项目干系人都能
随时掌握自己关注的项目情况，这个平台利用好以后，还能够使大家共享很多技术信息，大大降低重复劳动造成的浪费。简单的沟通环境可以采用 l E_Mail 系统，复杂一点的可以采用比较专业的工具，例如 如 PVCS 、微软 PROJECT2000 、e IBM/Lotus QuickPlace 等，这些优秀的工具结合起来，不但提供简单的信息收集发布功能，还能帮助项目组成员更好的协作。
其他的交流方式可以是会议、头脑风暴等方式。这些会议可以是不定期的或定期的项目会议。通常，定期的项目会议是必要的，频率根据不同的项目而有所不同。一般一周左右合适。这些交流活动的氛围要相对轻松，但效率很重要。
总而言之，建设好项目团队，保证项目成员的活力和士气而能够充分发挥每一个人的主管能动性是贯穿整个项目的复杂的管理活动，尤其是比较 大一点的项目涉及人员比较多，人员之间的关系通常也比较复杂，这项工作就更显得重要了。
三、案例分析
问题
在之前的项目中，笔者遇到过这样的事情: : 项目已经完成了一大半，项目的截止日期也快到了。但是在我日常的绩效审计中( ( 绩效审计是一种非常客观直接的反映项目组效率的方式) ) ，我发现整个项目组制定的计划执行越来越拖沓。一周内完成的事情，到现在两个星期都没有完成。这样下去，项目随时可能失败。
原因
发现这件事情的时候，我感觉到这是一件非常严重的事情必须很快处理，否则后果不堪设想，在请教了一些有经验的项
目主管甚至人力资源主管以后，发现这种情况表面上是由以下两个原因造成的。
1 1 ．项目很可能要延期。当时项目组为了避免移交的时候产生太多风险，在项目正式移交前一个月给用户提交了一个 beta版本，结果出乎意料：用户觉得我们其中两个比较大的模块与用户想象的大相径庭，不满意。这就意味着项目组要多花至少半个月时间来重新做，项目延期几乎是必然的。
2 2 ．个别人怠工。因为项目要延期，个别人在项目组里面担心自己的利益受损，在项目的比较关键的时刻怠工，以此作为筹码想让项目组满足他自己的一些私人利益，为了达到目的，曾经还与其它的 相关成员进行了协商，这样很多项目组的成员也与他一道来对抗。
现在想起来，很可惜，每两天检查一次工程进度，发现问题比较早。否则，如果一周后才发现这个问题，恐怕很多项目组成员已经走了，项目肯定会失败。其实这个问题的本质原因有两个: : 第一，项目组的每个人都在担心项目的失败，这肯定会在很大程度上影响到自己的个人利益，而不是对项目组的其他人有看法。项目变更后，项目主管没有及时与所有项目组成员沟通承包商和用户的真实意图，导致了猜测，很可能是某些别有用心的人利用了这种情绪。二是有一些别有用心的人为因素。这个问题必须 尽快处理，否则会惊动整个项目组。
解决方案
找到问题的根源后，首先要解决沟通的问题。这包括用户、承包商总经理和项目团队成员之间的沟通。项目主管尽快找到最终用户，更详细的沟通确认用户的变更需求和我们的理解，让用户意识到我们非常在乎他们的意愿。但如果改变原计划，项目至少要延迟半个月。事实上，这种风险对用
户有很大的影响。最终，项目组与用户达成妥协: : 项目组第一次移交时，只改那些工作量不是很大但不能让用户满意的问题而不去解决，而对于其他问题，则从第一次移交一直做到维护期结束。其实当时用户并没有想太多，只是想尽 快提前完成所有的工作，并没有认真考虑到很多工作会耗费大量的时间和精力，导致整个项目的延迟，影响到自己，而且这些工作大部分都没有那么重要。经过第一次沟通，项目组成员对项目的问题和期限有了更清晰的认识，已经能感觉到用户不是故意刁难项目组。即使项目延期，对整个项目影响也不大。然后，项目负责人找到承包商的直接负责人，汇报了因项目要求变更可能导致延期的问题和原因。随即，在项目例会上，承包商的直接负责人肯定了项目组的整体成绩，口头表扬了项目组的优秀人员，并批评了一些非常懒惰的员工。最后，项目组内部的各种猜疑基本结束，用 户和承包商都对项目的问题有了清晰的认识。项目组成员也知道，尽管困难重重，项目还是会圆满结束，大家的利益不会受到影响。
沟通的问题解决以后，还是有个别涣散军心的人继续做一些对项目不利的事情。但是这个人在项目组中又比较重要，如果轻易的在项目组中去除，很多比较关键的工作就没有人负责了。为了避免这个人笼络更多的人，最后掌握更多的要害来要挟项目组而造成更坏的结果，当时在项目组中专门制定了 “ 代码同行评审 ” 的制度，每天抽出一点时间对于项目中比较共性的设计、代码进行相互评审，这也是一个相互学习的过程，对于表现比较好的个人记 入绩效，予以表彰。这不但让每个人都有更多机会了解学习他人，也给每个人提供了更加好的展示自己的舞台，大大激发了大家学习进取的积极性。这样不但更好的保证设计与编码的一致性以及好的设计、代码的复用性，而且大大降低了个别人的变动对整个项目组的影响。然后项目组决定把涣散军心的人的地位抬高到系统设计师的地位，而把具体的工作不断的拆分给那些比较
好学的其它人员手中。果然，当项目后期这个人离开的时候，项目组中的其它两个人已经可以接手他的工作了。
看来在项目管理中重视文档以及公共知识的管理，并且能有很好的沟通环境，可以大大降低 项目进程中的人为风险，并且，有了更加客观的绩效标准以后，能够塑造出更合理的环境，更好的保证成员的积极性。
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