下面是小编为大家整理的处理好这5大矛盾，谁都能成为卓越管理者！,供大家参考。
处理好这 5 5 大矛盾，谁都能成为卓越管理者！
01. 帮人与管人的矛盾
针对时下员工难管、不服管的情况，管理要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。推行一项管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。
“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。
管理者要从“对别人有没有用而不是对不对”的考虑出发，从帮人出发做管理。
管理者首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中遇到的问题。只提要求，不给方法，很难做好管理工作。
02. 求内与求外的矛盾
企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。
很多人特别是企业管理者喜欢向外求助，认为下属素质低、能力差，千方百计招人、挖人。结果，人才换了无数，企业仍然是一团糟。
其实，管理者应求内不求外，提倡自行开发。
管理非常重要的指导思想是：不换人，但是要改人。要树立一个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。
03. 抓点与顾面的矛盾
企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。
所谓体系（模式）是一系列有效动作的组合。一系列指的是持续改善。当我们攻关时，就是在一个点上聚焦。
做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。
海尔集团首席执行官张瑞敏说：抓住一个点，反复抓、抓反复，抓出一个样板来再推而广之。抓点突破，以点带面。这是管理的一个规律。
在抓点抓出成效的同时，要对其进行总结、归纳，然后整理成文件，形成有效的体系。
04. 动作与力度的矛盾
很多企业在做“动作”，但就是没力度。
企业开始做“动作”时轰轰烈烈，全厂沸腾，不到 3 天就悄无声息。耐力来自频率，来自频繁重复。管理要做周期性运动。
做过计划物控的人都知道，订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划，做好了试图一成不变地推行下去是不现实的，因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办？
频繁调整：你天天变，我天天调。管理就是频繁应变，频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次“动作”就能一劳永逸解决问题。
05. 思路与效果的矛盾
现在做管理，思路都有，就是没效果。问题出在哪里？没有“结案”。做事情“结案”很重要。“结案”就是总结，是好是坏给个说法。
怎么关注效果？对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率，都要有明确的数据指标。
不要一下子把目标定很高，要一步步来。定了目标就要频繁检查，达成了奖励，否则处罚。
要阶段性地设一些子目标，分段激励。最重要的是要分析没有达到目标的原因，因为对它的分析将成为下一步的切入点。
很多管理动作简单有效就在于其要领把握得好，复杂的事情抓住要领做，就会出效果。
优秀的管理者：把工作分下去，让别人做得比你更好
一名优秀的管理者，不仅自身具备较强的工作能力，同时也懂得把不同工作分配给适合的员工去做。凡事都去亲力亲为的人，职业道路注定不会太远！
工作十几年了，在职场上可以算是身经百战的战士了，面对过无数难缠的客户，也面对过要求高的老板，经过自己的努力，克服种种困难，终于在事业上取得了一些成绩。
人总是要求自己能有进步，于是会不断的往难的做。
对于许多创业者来说，第一次觉得自己成长得特别快速的时候，都是自己的公司刚成立那会儿，公司的规模不大，上上下下算起来也就二十号人左右，刚开始带领这二十人时一定都会倍感压力。
创业的艰难不是三言两语就可以说完的，公司在刚起步的时候是最困难的，现在公司稳定下来之后，我们再回过头来看，过去这段经历有很多值得自身提高的地方：身为公司的重要人物，光是懂业务上的事是远远不够的，还要会跟员工交流工作事宜，而且还要勇于把事情交出去给下面的人做，如果什么事情都是自己亲力亲为的话，那么除了把自己累死之外，公司的目标也很难完成。
如何带人是有技巧的，带人中最为重要的一环是：交办。如何把事情交给下属，并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿，是一门很
大的学问——其实别说“惊喜”了，大部分时候只要不给你“惊吓”，就已经是非常难得。
当一个管理者，除了工作表现出色之外，还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力，经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工作交出去，是一个领导者该学的第一步。
刚开始之前，在给下属交办工作前，内心往往是惶恐的，总是担心下属完成不好，然后把事情搞砸，责任就会落到自己身上。觉得下属的办事效率不佳，会拖垮公司整体业绩，而且还要一一指导，还不如自己亲自上阵比较快。一系列的担心的问题，形成自己焦虑的心理，以至于不敢把手头的工作放心的交付出去。
下属做不好怎么办？
首先，我们都知道，下属做不好的话会产生以下的问题：
下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）；
下属做不好，可能需要我重做一遍；
我不知道该怎么和下属沟通 ta 要负责的部分。
如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：
如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天；
如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的；
沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。
这时候问题又来了：把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办？
强加干预，这样打乱了对方节奏，而且容易造成双方的不信任感；不过问吧，如何把握下属的工作进度以及把控工作质量？
这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任
务，可以设定为双方每天一对一沟通一下进度，询问对方有没有碰到困难，需要什么资源支持，有没有什么信息需要进一步深入了解等等，这样既不过分干预，又能即时了解项目进度，保证项目进展的方向正确和质量可控。
待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。
哪些工作适合交办出去
首先，最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。
不适合交办给下属的工作有这么几种：
1、陌生的工作。陌生的工作下属做起来会比较吃力，而且速度就会慢。这个时候自己可以适当的加入其中，一起去完成这项工作，在做的过程中循序渐进的学习，这样就可以避免不能按时完成工作内容。
2、非紧急重要的工作。一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急
重要事项”，该部门定能成为常胜军。如果是个人，实践以上“非紧急重要事项”，则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延，反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。
我们似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行，而是如果对公司而言非常重要的事情，并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话，重视程度上一定是出了问题的。
总之，把工作交办给下属的过程，其实是让下属学习的最好的方式。最好的学习就是直接做，做砸了是学习，做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有“学”过如何创建最大的社交网络，他直接把它做了出来。所谓的 Learnbydoing，在交办这件事情上，也是如此。
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