处理好这5大矛盾,谁都能成为卓越管理者!

发布时间:2022-06-20 14:00:03

下面是小编为大家整理的处理好这5大矛盾,谁都能成为卓越管理者!,供大家参考。

处理好这5大矛盾,谁都能成为卓越管理者!

 

 处理好这 5 5 大矛盾,谁都能成为卓越管理者!

 01. 帮人与管人的矛盾

 针对时下员工难管、不服管的情况,管理要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。推行一项管理制度,遇到了对立、对抗,恰恰证明制度的执行不在对错上。

 “对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。

 管理者要从“对别人有没有用而不是对不对”的考虑出发,从帮人出发做管理。

 管理者首先要考虑付出,帮助下属解决生产、工作中遇到的问题。只提要求,不给方法,很难做好管理工作。

 02. 求内与求外的矛盾

 企业做任何事情都离不开资源,不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。

 很多人特别是企业管理者喜欢向外求助,认为下属素质低、能力差,千方百计招人、挖人。结果,人才换了无数,企业仍然是一团糟。

 其实,管理者应求内不求外,提倡自行开发。

 管理非常重要的指导思想是:不换人,但是要改人。要树立一个概念:没有不合格的员工,只有不按要求做的员工。

 03. 抓点与顾面的矛盾

 企业有具体的做事方法,但没有一个统一的体系或者模式。

 所谓体系(模式)是一系列有效动作的组合。一系列指的是持续改善。当我们攻关时,就是在一个点上聚焦。

 做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。

 海尔集团首席执行官张瑞敏说:抓住一个点,反复抓、抓反复,抓出一个样板来再推而广之。抓点突破,以点带面。这是管理的一个规律。

 在抓点抓出成效的同时,要对其进行总结、归纳,然后整理成文件,形成有效的体系。

 04. 动作与力度的矛盾

 很多企业在做“动作”,但就是没力度。

 企业开始做“动作”时轰轰烈烈,全厂沸腾,不到 3 天就悄无声息。耐力来自频率,来自频繁重复。管理要做周期性运动。

 做过计划物控的人都知道,订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划,做好了试图一成不变地推行下去是不现实的,因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办?

 频繁调整:你天天变,我天天调。管理就是频繁应变,频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次“动作”就能一劳永逸解决问题。

 05. 思路与效果的矛盾

 现在做管理,思路都有,就是没效果。问题出在哪里?没有“结案”。做事情“结案”很重要。“结案”就是总结,是好是坏给个说法。

 怎么关注效果?对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率,都要有明确的数据指标。

 不要一下子把目标定很高,要一步步来。定了目标就要频繁检查,达成了奖励,否则处罚。

 要阶段性地设一些子目标,分段激励。最重要的是要分析没有达到目标的原因,因为对它的分析将成为下一步的切入点。

 很多管理动作简单有效就在于其要领把握得好,复杂的事情抓住要领做,就会出效果。

 优秀的管理者:把工作分下去,让别人做得比你更好

 一名优秀的管理者,不仅自身具备较强的工作能力,同时也懂得把不同工作分配给适合的员工去做。凡事都去亲力亲为的人,职业道路注定不会太远!

 

  工作十几年了,在职场上可以算是身经百战的战士了,面对过无数难缠的客户,也面对过要求高的老板,经过自己的努力,克服种种困难,终于在事业上取得了一些成绩。

 人总是要求自己能有进步,于是会不断的往难的做。

 对于许多创业者来说,第一次觉得自己成长得特别快速的时候,都是自己的公司刚成立那会儿,公司的规模不大,上上下下算起来也就二十号人左右,刚开始带领这二十人时一定都会倍感压力。

 创业的艰难不是三言两语就可以说完的,公司在刚起步的时候是最困难的,现在公司稳定下来之后,我们再回过头来看,过去这段经历有很多值得自身提高的地方:身为公司的重要人物,光是懂业务上的事是远远不够的,还要会跟员工交流工作事宜,而且还要勇于把事情交出去给下面的人做,如果什么事情都是自己亲力亲为的话,那么除了把自己累死之外,公司的目标也很难完成。

 如何带人是有技巧的,带人中最为重要的一环是:交办。如何把事情交给下属,并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿,是一门很

 大的学问——其实别说“惊喜”了,大部分时候只要不给你“惊吓”,就已经是非常难得。

 当一个管理者,除了工作表现出色之外,还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力,经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工作交出去,是一个领导者该学的第一步。

 刚开始之前,在给下属交办工作前,内心往往是惶恐的,总是担心下属完成不好,然后把事情搞砸,责任就会落到自己身上。觉得下属的办事效率不佳,会拖垮公司整体业绩,而且还要一一指导,还不如自己亲自上阵比较快。一系列的担心的问题,形成自己焦虑的心理,以至于不敢把手头的工作放心的交付出去。

 下属做不好怎么办?

 首先,我们都知道,下属做不好的话会产生以下的问题:

 下属做不好,可能会延误交付时间(deadline);

 下属做不好,可能需要我重做一遍;

 我不知道该怎么和下属沟通 ta 要负责的部分。

 如果把问题开始分解,解决办法也就开始清晰:

 如果怕延误交付时间,给下属设定的交付时间比实际时间提前几天;

 如果下属做不好可能需要自己重做,那就当作培养和锻炼下属的能力吧,反正你以前也没带过下属,以前你也是业务的一把好手,就当这个工作仍是自己做的;

 沟通是一个负责的问题,明确告诉对方,你期待收到的交付物是什么,给对方展示一个案例,并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意,复述一遍很重要,很多时候对方以为听懂了,实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西,这时候不会有太大的偏离。

 这时候问题又来了:把工作交待下去之后,时刻担心对方做不好怎么办?

 强加干预,这样打乱了对方节奏,而且容易造成双方的不信任感;不过问吧,如何把握下属的工作进度以及把控工作质量?

 这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任

 务,可以设定为双方每天一对一沟通一下进度,询问对方有没有碰到困难,需要什么资源支持,有没有什么信息需要进一步深入了解等等,这样既不过分干预,又能即时了解项目进度,保证项目进展的方向正确和质量可控。

 待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后,监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。

 哪些工作适合交办出去

 首先,最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情;其次,主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作;如果双方都不擅长,更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。

 不适合交办给下属的工作有这么几种:

 1、陌生的工作。陌生的工作下属做起来会比较吃力,而且速度就会慢。这个时候自己可以适当的加入其中,一起去完成这项工作,在做的过程中循序渐进的学习,这样就可以避免不能按时完成工作内容。

 2、非紧急重要的工作。一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急

 重要事项”,该部门定能成为常胜军。如果是个人,实践以上“非紧急重要事项”,则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延,反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。

 我们似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行,而是如果对公司而言非常重要的事情,并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话,重视程度上一定是出了问题的。

 总之,把工作交办给下属的过程,其实是让下属学习的最好的方式。最好的学习就是直接做,做砸了是学习,做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有“学”过如何创建最大的社交网络,他直接把它做了出来。所谓的 Learnbydoing,在交办这件事情上,也是如此。

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