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开展在线业务就是数字化转型？企业这做 样做 90% 要失败 数字化转型是一个长期的过程，这要求企业的管理者，能够放弃对标准化、效率和过度控制的管理追求，允许企业具有创新、试错的机会。
受 访 | 郑宇彤 海德思哲国际咨询公司全球科技与服务行业合伙人及该团队中国区负责人 采 访 | 齐 卿
如何实现增长，是企业经营永恒的话题。根据诺贝尔经济学奖得主罗伯特·索洛（Robert Merton Solow）提出的增长模型，企业的发展，如果只依靠资本和劳动的投入，很快就会出现增长的瓶颈。而通过技术创新带来的效率提升、开拓新的市场则可以带来长期高速的增长。
如今数字化技术在商业中的渗透愈来愈深入。企业如何成功实现数字化转型？尤其是传统企业如何运用数字化技术，获取竞争优势？
01
数字化转型：从塑造战略愿景开始
企业的愿景，描述的是企业存在的价值，是企业总的发展方向。因此，企业制定数字化战略，首要的一步是从企业战略的最顶层，即企业的愿景开始，融入数字化的思维和理念。
让我们看一个传统行业的案例。美妆行业通常被认为是典型的传统行业，其数字化无非是线上销售。但是欧莱雅集团的整体数字化转型，能够看到公司在愿景层面做出的改变。欧莱雅集团董事长兼集团 CEO 安巩（Jean-Paul Agon）在总结集团 2017 年年报时强调：“2017 年是数字化加速的一年。我们的电商销售增长了34%，在线成交金额已超过 20 亿欧元，其中将近 25%的增长都来源于像中国这样数字化先进的国家……我认为，欧莱雅今年业绩良好的重要原因之一，是在这个技术进步最为关键的时代，我们具有超凡的数字化实力。”
集团 CEO 早在 10 年前，就在欧莱雅集团内宣导数字化的理念，并将数字化转型作为公司未来的业务方向。为保障战略落地，欧莱雅在公司内部推动了一个多职能部门的变革，首先，集团在每个业务部门中增加一位数字化经理的岗位，并且该岗位的任职人员要求必须是新经济互联网背景的人才。同时，集团对整个企业的业务模式进行了大幅的改组，并将改组工作作为集团战略、文化和组织变革的一个综合工程来推动。在这个改组过程中，企业人力资源部门扮演了非常重要的
一个角色，其中包括新的人才吸引、组织设计、企业文化塑造等，这些工作齐头并进开展，这是企业数字化转型的根本。
在这些工作之后，欧莱雅通过并购获得数字化的技术，例如公司在 2016 年投资伦敦数字孵化器 Founders Factory，2018 年收购美妆 AR 技术公司 ModiFace，以增强公司在数字科技（如虚拟现实试妆）的能力。
欧莱雅的数字化转型案例中，企业是从核心决策层，甚至是 CEO 开始全面拥抱了数字化，是一种较为完整和彻底的数字化转型。但是这种转型对企业决策层的视野、领导力有较高的要求。
02
企业如何创新数字化商业模式
欧莱雅的数字化转型模式，是集团的最高决策层，从企业战略的愿景层面全面推进数字化转型。这种转型模式虽然最为彻底，但在现实中限制条件也比较多。有些公司的 CEO 可能对数字化的理解不够深入，如果直接从最顶层的战略愿景变革开始，存在比较大的失败风险。又如，有些是跨国公司的在华子公司，为适应中国较为超前的数字化市场，子公司需要开展数字化变革，但又不能与母公司的总体战略有太大的冲突。
如果企业决策层短期内不具备在企业战略层面推进数字化转型的条件，那么企业也可以从商业模式层面推进数字化转型。对于上述两类企业，转型的动作在保持基本战略不变的情况下，可以从数字化商业模式创新开始。根据经济学家熊彼特的定义，创新是生产要素或生产条件的重新组合。数字化时代，企业如何创新商
业模式，一个有效的方式就是看数字化对图 1 企业战略的四种要素带来哪些新的组合形式，进而设计新的数字化商业模式。
图 1 企业战略四大核心要素
我们以探索频道（Discovery）在中国的数字化变革，看一个跨国公司的在华子公司，如何通过商业模式变革，实现数字化转型。探索频道是美国最大的内容供应商之一，提供以真实、记录为主题的纪实性长视频内容。探索频道在美国主要服务电视人群，触达用户的方式，自然是有线电视或公开电视台。收费模式一般是付费订阅或媒体广告。由于其服务的用户主要是电视观众，客厅场景，因此探索频道的视频内容一般是制作精美，主题完整的长视频节目，一个视频的时长通常在 45 分钟到 2 小时之间。
而到了中国，市场的逻辑完全不同了。中国与美国市场最大一个不同在于，如今中国在客厅长时间观看电视的场景已经非常小众。年轻人更习惯通过手机、平板、笔记本电脑等移动智能终端设备观看视频节目。这对探索频道带来两个重大的市场变化。
一是观看时间的变化。人们使用移动智能终端观看视频，观看的时间呈现高度碎片化的特点。用户没有耐心观看超过 40 分钟的长视频，致使视频的播放量较低。
二是由于没有专门的有线电视频道，探索频道在美国付费订阅电视频道的收费模式，在中国走不通。
这两个重大的市场变化，对探索频道中国区的运营带来很大的挑战。
在不动摇公司总体战略的情况下，探索频道如何适应中国的市场？公司采取了重新组合战略要素的方式，设计了新的业务模式。
首先，探索频道重新定义了公司的业务模式。企业需要回答战略要素的第二个问题：探索频道核心价值是什么？在这个过程中，公司发现自身的核心价值并不是长时间的纪录片，而是高质量的纪实内容。
之后再回答第一个问题：探索频道的用户是谁？在数字化时代，中国视频能够触达的用户是较为年轻的工薪阶层。这些用户看视频的场景是在智能手机、平板电脑上，利用上下班的通勤时间，在带宽较为有限的条件下，观看 5 分钟左右的短视频，观看的渠道是各类视频网站。
根据以上两个问题的回答，探索频道在中国区重新设计了产品。公司将高分辨率的长视频，重新制作为 5 分钟左右的短视频（对长视频进行了重新的创作，非简单的剪辑）。为适应低带宽的需求，探索频道除高清晰度外也推出了清晰度相对较低的版本，供用户选择。由于没有专门的付费订阅平台，探索频道采取和国内大型视频网站合作的形式，推广其视频，并采取资源交换、贴片的方式创造收入。
探索频道带给我们的启发是，企业的数字化变革，并不是要求企业，大面积部署新的数字化技术。而是要企业更加准确地理解，数字化为整个市场带来哪些变化，尤其是带给用户消费习惯的变化是哪些。之后，企业再结合自身业务情况，看企业的产品和服务，能够创造哪些新的价值满足用户的需求。这个过程中，企业可能需要进行原始的技术创新，也可能只需要对现有产品进行重新的组合。
03
企业数字化转型的“ 三驾马车”
从以上企业的案例，我们可以得出一个结论：企业的数字化转型，不能简单的通过开展线上业务等“自下而上”的方式改革，而应该由企业最高决策直接推动。
通常一个成功的数字化转型路径是，企业首先在战略层面，全面认识到数字化带来的机遇与挑战，重新审视企业的愿景。然后企业从高层决策者开始，认识和理解数字化的价值。决策者不但需看清机遇，更要充分认识到企业实施数字化转型会在短期内给企业带来哪些挑战，并具备领导企业应对挑战的能力。最后，才是企业根据战略去落实组织和人才保障（图 2）。
图 2 企业数字化转型的“三驾马车”
变革领导力：超越短期的 KPI 导向
虽然企业数字化转型已是目前企业的共识，但有效的数字化转型，必须配合相应的绩效评估体系。此时需要注意，数字化转型是一个长期的过程，这要求企业的管理者，能够放弃一些过去对标准化、效率和控制过度管理的追求。允许企业的数字化创新工作，在企业的各个市场和各个层级中，具有尝试的机会，尤其允许创新有试错的机会。
对试错的容忍性，是数字化转型成功的公司所具备的一个非常明显的差异化特质。对错误的低容忍，通常就是变革不能发生一个最大的阻碍。如果我们将企业每个新生事物，都放在公司现有的严格规则之下，那它存活的机会就微乎其微。
组织变革：转型推手 CDO
企业数字化变革，最终需要落实到组织的层面。在企业数字化转型中，最理想的状况是企业的 CEO 作为第一责任人推动数字化变革，但从实践中很难实现。因为 CEO 一般从业务或营销部门产生，在传统行业中，要求有业务或营销部门经历的 CEO，同时具有极具前瞻性的数字化思维不太现实。
因此，有些企业选择设立首席数字官（CDO）的职位，帮助公司实现数字化转型。该职位最大的目标就是作为公司里的第一责任人，来实现董事会对数字化转型的
要求。CDO 一般是职能部门的负责人，有些公司把这个职位设计成直接向 CEO汇报，也有一些公司把该岗位设置在战略部或市场部。但无论采取哪种设置，CDO都要具有推动公司数字化变革的影响力，可以直接影响公司的业务，并且能够与公司 CEO 建立较为直接的汇报关系。
企业在实施数字化组织变革的时候，还需要注意文化塑造，以及高管团队的有效性。在公司转型过程中，中层管理人员思想和行动的滞后，往往会导致企业变革的失败。所以，CEO 或 CDO 在企业转型中的推动作用就显得尤为重要。
理性吸纳互联网公司人才
企业数字化转型的最后一个要素是具有数字化思维和能力的人才。传统企业寻找数字化人才，往往倾向于从互联网公司汲取人才。但是，企业引入互联网公司人才，也是一把双刃剑，成功和失败的情况都屡有发生。
影响人才引进是否成功的一个关键因素是，企业文化和个人风格的差异。通常外部创业公司或者是互联网公司人才加入成熟的传统企业，损兵折将的最大原因是，外部人才进入相对中层的职位，没有起到对公司的战略和业务模式的推动作用，在局部寻求改善，无法推动公司的整体转型。
除此之外，企业风格、文化的不同，也会起到一些影响（例如组织中繁琐的汇报流程、对新事物的抵触等）。但更核心的因素取决于两个方面，一是外部引进的人才能够起到应有的作用，应该与公司的战略和业务模型的变革相配合。二是引入外部人才和公司文化，是两种不同文化的配合，这需要公司内部有更为开放和包容的态度，能够协调两种文化共存。
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